2.0: La primavera árabe del Liderazgo autocrático

Tenemos el privilegio de ser testigos presenciales de una revolución sin precedentes. Somos contemporáneos de un cambio climático organizativo que implicará una profunda transformación del estilo de liderazgo requerido por las organizaciones para alcanzar el éxito.

Asistimos a la caída de la hoja del liderazgo autocrático, que presumiblemente no volverá a brotar, será el final de un estilo. Las redes sociales están diseminando el polen de un nuevo estilo de liderazgo que en algunas organizaciones ya está comenzando a florecer, en otras, es tan solo una cuestión de tiempo.

Sin embargo, siguen siendo muchos, más de los que a priori podríamos pensar, los líderes organizativos que se acogen a un estilo de liderazgo completamente caduco y obsoleto. Un estilo gobernado por el ordeno y mando, en el que si las ideas o planteamientos de la primera línea de dirección son divergentes de las suyas propias, quedan desestimadas; un enfoque en el que son despreciadas y no escuchadas la mayoría de ideas emergentes de niveles “inferiores”; un estilo que aplaude a sus fervientes seguidores pero que arrincona contra las cuerdas a los insurgentes.

El liderazgo autocrático se enfrenta hoy al clamor popular, a una revuelta organizativa inédita hasta el momento. La cultura 2.0 en todas sus manifestaciones y a través de todos sus canales y medios, supone un alzamiento organizativo pacífico, llamado a derrocar el modelo de liderazgo implacable. Los líderes que personifiquen dicho estilo o las organizaciones que lo acepten y permitan, tendrán que escoger entre hacer frente a la revuelta, corriendo previsiblemente la misma suerte que si pretendiesen parar un tren de mercancías poniéndose frente a él en las vías, o, por el contrario, asumir que la dictadura organizativa ha llegado a su fin, convocando elecciones que acabarán, más que probablemente con el triunfo democrático por mayoría de un enfoque colaborativo.

El liderazgo huérfano de inteligencia emocional, dará paso a líderes emocionalmente inteligentes que harán una lectura adecuada del nuevo orden social; la típica estructura organizativa piramidal, habitual bastión del liderazgo autoritario, ensanchará su base, aplanándose en favor de las ideas aposentadas en los niveles organizativos inferiores. Los tapones de flujo de información se descorcharán con la agitación organizativa y las ideas contenidas durante tiempo se esparcirán por todos los niveles y estamentos de la organización. Los tratos de favor disfrutados por los más fieles al régimen se extinguirán en pos de un reparto más democrático de los beneficios que irá a parar a aquellos cuya aportación genere valor al negocio, independientemente de su rango en la organización.

La revolución 2.0 puede que este auspiciada por un colectivo mayoritariamente joven, hijos de una cultura tecnológica hiperavanzada en comparación con la que estuvo al alcance de la generación “X” y anteriores, pero no es una revolución meramente juvenil, cuenta ya con millones de adeptos vinculados a todo tipo de redes virtuales, cuyo número va “in crescendo”, contagiando a cada vez más generaciones previas que han optado por el “reciclarse o morir” y que reclaman de sus organizaciones y líderes otro estilo de gestión.

La forma de pensar de esta “nueva fuerza laboral” es diferente, su “modus vivendi” reclama un tratamiento adaptado a la dualidad virtual-real, precisa que se canalice su creatividad y que se riegue la misma con un estilo no autoritario, un estilo que comprenda, que empatice y que optimice las ideas que brotaran de una primavera organizativamente convulsa, que supone un punto de no retorno y que reclamará un estilo de liderazgo radicalmente diferente. Las organizaciones en general y en particular el área de gestión de personas deben de prepararse, no para “hacer frente” a la revuelta, sino para gestionar su asentamiento.

El modelo autocrático se enfrenta a su particular cambio de estación, el invierno se derretirá ante  el calentamiento global virtual dejando paso a un estadio organizativo “primaveral”, en el que necesariamente florecerá y germinará un nuevo tipo de liderazgo colaborativo, emocionalmente inteligente.

Razón y “Sinrazón” del Management

Puede que esta reflexión de la sensación de ser un acto de suicidio en mi condición de Manager, pero desde que leí el artículo de la Harvard Business Review escrito por Gary Hamel no he parado de darle vueltas al concepto entorno al que gira su artículo: La actividad de “management” es la menos eficiente en una organización, ¿Es posible concebir una organización sin Managers? http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers/ar/1

Quizás muchos de nosotros en nuestra condición de Manager, Responsable, Supervisor, Directivo, Jefe de equipo, Team Leader, y, en general, cualquiera de las definiciones que normalmente utilizamos para definir el rol, nos veamos amenazados con semejante reflexión; no en vano, todo Manager abandonó su condición de “individual contributor” para asumir una “mayor responsabilidad”.

Mi enfoque hacía la idea expresada por Gary Hamel será algo diferente. Estructuraré este post en tres apartados. En primer lugar, apuntaré aquellos rasgos que son inherentes, a priori, a un rol de Manager, independientemente del nivel organizativo que este ocupe. En segundo lugar esbozaré cuándo la figura de un Manager deja de tener sentido desde la perspectiva del empleado. Finalmente en tercer lugar, me atreveré a apuntar que rasgos deberían darse en todos los empleados para que una fotografía organizativa sin Managers pudiera tener lugar.

LA RAZÓN DE SER

Haciendo un ejercicio de abstracción total sobre los cientos de “job descriptions” que a lo largo de estos años han pasado por mis manos y mirando exclusivamente a la esencia del rol en sí mismo, las principales responsabilidades asociadas a cualquier posición que implique gestionar personas serían:

– Definir y asignar las tareas y responsabilidades de cada miembro del equipo.

– Marcar los objetivos individuales, con las perspectiva de los objetivos grupales como telón de fondo

– Contribuir a la formación y entrenamiento permanentemente de cada empleado.

– Aunar los esfuerzos, aportaciones y contribuciones individuales en un todo definido como equipo.

– Desarrollar las capacidades de cada empleado en base a su perfil competencial  teniendo presente las expectativas de desarrollo y crecimiento profesional de la persona, pero sin dejar de mirar a las necesidades de negocio u organizativas.

– Evaluar objetivamente el alcance de los objetivos realizado por cada empleado y proporcionar el feedback correspondiente para poder establecer los siguientes hitos de cara a mejorar la productividad, pero contribuyendo al mismo tiempo al desarrollo profesional del empleado.

– Ejercer de cadena de transmisión de la cultura, valores, principios e información de la organización a la que se tiene acceso en calidad de Manager

– Influir en positivo y trabajar la motivación de un empleado y del equipo en su conjunto.

Al margen de esta enumeración, existirían probablemente infinidad de responsabilidades y sub-tareas asociadas, pero la esencia de la figura del Manager se concentra en este análisis.

 LA SINRAZÓN

Partiendo del punto previo, la lógica nos encamina de una forma sencilla a dibujar en qué momento la figura de un Manager deja de tener sentido desde la perspectiva del empleado. El terreno de las percepciones juega aquí un papel demoledor, en tanto en cuanto, en muchas ocasiones la percepción de un “soldado raso” se alejará notablemente de la percepción del “mando” cuando se trate de evaluar la efectividad y profesionalidad con la que el segundo ejecuta su papel. Dejando a un lado el terreno de las percepciones, y retomando el de la lógica, un Manager se convierte en una “sinrazón” a partir de las siguientes conductas observables:

– Carece de rigor para establecer las tareas y responsabilidades para cada empleado.

– Establece objetivos individuales como hitos aislados. No es capaz de vincular los objetivos individuales con los objetivos grupales

– La formación y el entrenamiento no son una prioridad sino una tarea adyacente al necesario contacto diario con los miembros del equipo, o bien esta tarea se ha convertido en algo puntual o esporádico.

– Se desconocen las capacidades  y expectativas de las personas a las que se gestiona, o, no se muestra preocupación por las mismas

– El análisis de objetivos es meramente subjetivo y no se utilizad la misma “vara de medir” para todo el mundo. La imparcialidad y objetividad es “okupada” por la parcialidad y la subjetividad.

– No aplica o se descuida la retroalimentación al necesario vínculo “quid pro quo”. Se exige un trabajo pero no se da feedback del resultado o del cómo se ha realizado el trabajo.

– La comunicación pasa a un segundo plano, siendo esta esporádica, no reglada y sesgada, minimizando la gestión del conocimiento organizativo por parte de los miembros del equipo.

– No se ejerce influencia positiva suficiente y el plano motivacional está supeditado al alcance de resultados.

Evidentemente, existirán  muchas más conductas observables que nos permitirían dar la voz de alarma. Por otra parte, será difícil que todos esos comportamientos se aúnen en una misma persona o se den al mismo tiempo, aunque la “sinrazón” del manager puede tener lugar solo con algunas de las conductas anteriores debido a su impacto.

Sin embargo, la conclusión es aparentemente sencilla. Si las tareas y responsabilidades que justifican la razón de ser acaban transformándose en comportamientos observables que derivan en una “sinrazón” ¿Realmente es necesario tener Managers? ¿Podrían las organizaciones eliminar todas sus posiciones de management en la medida en que no llevasen a cabo a la perfección sus tareas esenciales? Esto, sin ni tan siquiera mencionar el impacto organizativo de la totalidad de niveles de management que Hamel expone en su reflexión: coste adicional de los niveles de Management, retraso en el proceso de toma de decisiones, distanciamiento de la realidad que se da en “el frente de batalla”,  posible limitación de capacidades y potencialidades a nivel individual, etc.

LA UTOPÍA

Llegados a este punto,  si damos por válido el impacto organizativo en términos de falta de productividad,  asociado a la multitud de líneas de Management ilustrado por Hamel y en la medida en que un Manager no lleve a cabo su función esencial ¿que debería suceder? Cada empleado debería: ejercer un “ownership” ejemplar marcando sus propios targets; autoevaluar objetivamente  los resultados alcanzados; ser el máximo responsable de la dirección a seguir en su carrera;  trabajar su propia motivación; vivir los valores en primera persona y difundirlos horizontalmente; compartir la información de manera organizada ó asignarse su propio nivel retributivo. En definitiva, llevar a cabo un ejercicio de responsabilidad impoluta e intachable impregnado de ética profesional.

El sueño de una organización sin Managers se convierte en una utopía cuando se evidencian los comportamientos vírgenes e inmaculados que cada empleado a nivel individual debería llevar a cabo. Los Managers son el “mal necesario” de la cada vez mayor complejidad de las organizaciones, pero probablemente también el producto de la falta de autogestión, madurez y objetividad extrema de cada uno de nosotros individualmente.

Sé lo que “tuiteasteis” el último verano

Cada día son más las personas que desarrollan dos identidades de una misma vida consiguiendo  que su yo real y su alter-ego virtual coexistan en paralelo. El yo real, actúa en un escenario material de carne y hueso, mientras su alter-ego virtual lo hace en un entorno etéreo e intangible a primera vista, localizado en plataformas y redes sociales desarrolladas en modo web. La segunda es una realidad definida como 2.0, quien ha bautizado a la primera como 1.0, como si de un estadio evolutivo preliminar se tratase.

Las empresas, ubicadas más o menos placenteramente en la ladera de la montaña se enfrentan a una avalancha imparable, ven desde su enclave en el valle como una ingente cantidad de nuevas experiencias  se precipita sobre ellas, apenas sin capacidad de reacción hasta no hace mucho tiempo. Sin embargo, como elementos organizativos vivos, las empresas están respondiendo a los cambios rápidamente y en muchas ocasiones, cada vez más, sacándoles partido en su favor.

Las personas, me referiré a ellas en su rol profesional de “candidato” – por el contexto hacia el que dirijo esta entrada – están aprendiendo rápidamente a desarrollar y potenciar esa realidad 2.0 a través de la web. Una persona, por ende, un profesional, ya no es tan solo ella y su circunstancia, sino ella y su avatar o su yo virtual. En el marco de esta nueva realidad, los profesionales hacen, dicen, interaccionan, contactan, muestran, producen todo tipo de información, opiniones, contenidos, imágenes, e incluso sensaciones y sentimientos; es por lo tanto una vida plena que se vive con mayor o menor intensidad, al igual que en la vida real (1.0) y que deja una impronta y una huella en todas las plataformas y entornos virtuales en los que se existe.

Por su parte, las organizaciones, al menos las que ya han hecho la lectura correcta de la relevancia que esta realidad 2.0 ha adquirido, han comprendido que la existencia virtual puede aportar generosa información sobre la personalidad, destrezas, habilidades y estilo de relación de un profesional. Cada vez son más los empleadores que exploran el plano virtual de un potencial empleado llevando a cabo un “screening” intencionado de la actividad de este en su otra realidad, la, a priori, no tangible.

Llegados a ese punto, se abre el debate de hasta qué punto puede relacionarse la existencia virtual de una persona con su vida real profesional. Surgen preguntas como: ¿Puede establecerse una correlación clara entre las credenciales que un profesional presenta (cotejables en base a sus experiencias reales) y las interacciones y destrezas que parece presentar en el entorno 2.0? ¿Es legítimo desestimar una candidatura por la opinión que pueda arrojarnos la actividad virtual de ese candidato?, ¿Dónde se encuentra el límite entre la vida privada virtual y la vida profesional real?

Mientras el debate se desarrolla con diversidad de opiniones y sin saber si existe un único o varios planteamientos válidos para abordar la cuestión, conscientes del más que presumible “screening” de información que se llevará a cabo, los profesionales estén o no inmersos en un proceso de cambio o búsqueda no pueden pasar por alto los siguientes aspectos:

–   Las credenciales han dejado de estar presentes de forma exclusiva en el curriculum vitae y  en las referencias físicas que puedan aportarse por parte del propio candidato.

–  El perfil profesional es un todo conformado por las experiencias atesoradas en otras organizaciones y reflejadas en el tradicional CV, junto con la actividad virtual desarrollada en las principales redes sociales del momento: Facebook, LinkedIn, Twitter, Google +, Blogs personales/profesionales, por citar solo las más significativas.

–  Cada movimiento virtual puede ser rastreado y utilizarse por lo tanto, para rechazar o validar las opciones hacia una candidatura determinada.

–  Los “check-in” que realicemos a través de las correspondientes aplicaciones permitirán incluso “rastrear” nuestra ubicación y aportaran información sobre el “dónde existimos” en el entorno real.

–  Las imágenes que adornen nuestros perfiles públicos generarán una opinión inmediata sobre nuestro comportamiento, nuestros hobbies, nuestras amistades y nuestros gustos o preferencias.

–  Las herramientas existentes que miden el nivel de influencia virtual permiten catalogar en que campos se nos considera un referente por parte de otros usuarios en redes.

–  La presencia en foros, comunidades, grupos de interés, suscripciones, y las opiniones que se vuelquen en ellos apuntarán y señalarán cuales son nuestros intereses profesionales, pero también hablará de nuestras preferencias privadas.

–  Las ideas expresadas en modo “tweet”, “Share”, “posts”, “me gusta” “actualización de perfil”, etc construirán una reputación virtual ineludible, convirtiéndose en una poderosa y generosísima carta de presentación de nuestro comportamiento.

–   Los vínculos establecidos en modo de “contacto directo”, “follower, o “fan” servirán para definir la coherencia de nuestra red de contactos, permitiendo el análisis de la pertinencia de la misma con nuestra actividad profesional, el grado de homogeneidad/heterogeneidad de nuestra red e incluso la  geolocalización del network, entre otros aspectos.

No es mi objetivo en este post juzgar la pertinencia o no de la labor “investigadora” o el ejercicio de “voyeurismo” que llevan a cabo en la actualidad e incrementarán en un futuro inmediato los empleadores; tampoco pretende que sea entendido como un toque de atención hacia nadie. La libertad de expresión y opinión debe prevalecer por encima de cualquier otra cosa, pero las empresas también harán uso de esa misma libertad, de juicio en este caso tras el correspondiente análisis de nuestra huella virtual.

Por lo tanto, es preciso qué, cómo profesionales, seamos conscientes de que nuestros “avatares” tienen intersección con nuestra realidad profesional y personal en el entorno 1.0 y que las organizaciones y buscadores de talento rastrearán nuestro comportamiento virtual en todas sus dimensiones. En definitiva, aunque pensemos en que nuestra huella virtual es efímera y volátil, esta, sin embargo, permanece y siempre se sabrá lo que “tuiteamos” el último verano.

12 pautas para un 2012 de éxito en gestión de personas

 

Cada año con las doce campanadas se activa en todos nosotros de manera automática un mecanismo de propósitos para el nuevo año. El año 2012 se presenta ante cualquier profesional de RR.HH. como un año crucial. Será presumiblemente un ejercicio convulso, agitado, donde la incertidumbre se hará fuerte en las organizaciones. No obstante, los empleados y sus Managers, necesitarán más que nunca claridad de ideas en las acciones que se impulsen e implanten desde el área de Gestión de personas.

Este post es un compendio de sugerencias para el menú de la nueva temporada, si queremos ganarnos las estrellas correspondientes para aparecer en las guías como un restaurante organizativo de élite, con una cocina vanguardista de primer nivel en gestión de personas, sería conveniente que introdujésemos alguno de estos planteamientos en la carta.

  1. Compartir Conocimiento: Impulsar entornos colaborativos en modo 1.0 y 2.0; compartir conocimiento es generar valor para la compañía. La idea de que compartir es vivir llevada al conocimiento en entorno empresarial. Es preciso fomentar entornos dónde fluyan y se compartan ideas, inicialmente en modo 1.0, para posteriormente evolucionar a un entorno colaborativo virtual.
  2. “Engagement” vía Desarrollo. Gestionar personas es ante todo contribuir a su desarrollo, trabajar en su  crecimiento reforzara el vínculo de permanencia. Un empleado que percibe como su Manager cultiva e impulsa su crecimiento profesional, devolverá el esfuerzo pagando con alto desempeño e involucración contribuyendo al incremento de la productividad.
  3. Fomentar la cultura de ensayo y error: levantarse significa haberse caído; caerse implica equivocarse; solo se equivocan aquellos que toman decisiones. Quien no asuma riesgos en la toma de decisiones no tendrá el placer de equivocarse y ponerse en pie. Hay que fomentar la cultura de ensayo y error como un proceso normalizado inherente al éxito profesional.
  4. Inteligencia emocional y Liderazgo, un tándem perfecto: liderar es contagiar entusiasmo impulsando una visión. El estilo de liderazgo autocrático está obsoleto; liderar requiere ahora de grandes dosis de inteligencia emocional. Sería recomendable activar tantas acciones como sea posible para desarrollar una cultura de liderazgo emocionalmente inteligente.
  5. All for 2.0, 2.0 for All : integrar y optimizar las redes sociales en la gestión de personas  es una responsabilidad compartida por todos los niveles organizativos no es una potestad exclusiva del área de RR.HH. Cada empleado debe asumir que tiene un rol que desempeñar en el éxito de la implantación de la gestión de personas 2.0.
  6. Influenciar comunicando en  positivo: Influir no es imponer nuestro “modus operandi”, es tener la habilidad de que los demás vean la organización a través de nuestro prisma. Influir es comunicar asertivamente y contagiar nuestras ideas haciendo que los demás las hagan suyas.
  7. Negociar es ante todo una actitud: la negociación no debe abordarse como un proceso para tumbar al contrario, sino como un estado mental en que tienen cabida los conceptos avanzar y retroceder; ambas caras son parte del mismo proceso. Enfrentar una negociación queriendo exclusivamente ganar, es una actitud errónea.
  8. Retribuir emocionalmente: Un éxito compartido con el equipo es la base de la retribución emocional y un elemento crucial en términos de “engagement”. Podemos gastarnos todo el presupuesto incrementando fijo, variable e introduciendo más beneficios, pero si como Managers no somos capaces de utilizar los intangibles como elemento retributivo tendremos un déficit en materia de compensación.
  9. Prioridad: “High Performance”: focalizarse en el staff de alto rendimiento será la estrategia más apropiada para alcanzar los resultados a largo plazo. En un entorno de recursos limitados, será necesario establecer prioridades. Desarrollar acciones específicas para los colaboradores que presentan un histórico de continuo alto rendimiento es hacer una distribución racional de los recursos.
  10. Employer branding vía Personal branding: Permitir que cada empleado fortalezca su marca personal no entraña riesgos, es la mejor forma de potenciar el sentimiento de pertenencia. Contrariamente a los que piensan que un empleado que refuerce y construya su marca tenderá a marcharse, es preciso entender que un empleado con una marca personal potente es el mejor embajador de nuestra marca como empleador; pero será preciso gestionar ese referente dentro de la organización.
  11. Motivación “low cost”: Flexibilidad, Conciliación y Retribución emocional son tres ingredientes básicos para potenciar la motivación de los empleados. Aún en un escenario de ajustes organizativos, es preciso más que nunca, cultivar la implantación de medidas “low cost” que suponen un aliciente considerable para mejorar la calidad de vida del staff.
  12. HR, palanca 2.0.: Preparar la organización para la integración de la gestión 2.0 debe de ser en 2012 una prioridad del área de RRHH. Aunque se trata de una responsabilidad compartida por todos los estamentos y niveles organizativos. El área de RRHH debe asumir su papel de protagonista en esta realización. No bastará ser un actor secundario ni mucho menos de reparto. Estar en el primer plano y ser el eje central del argumento e hilo conductor de la película 2.0 debe ser una prioridad absoluta en 2012.

Probablemente no resultará sencillo desarrollar todos los planteamientos en paralelo; será necesario definir un “roadmap” adecuado que defina en qué momento y de qué manera se pondrán en práctica, pero la estrategia de gestión de personas para el año 2012 debería acompañar la estrategia de negocio apoyándose en gran parte de los principios recogidos en este post de pautas-recomendaciones.