LIDERAZGO H2O

Nos presentamos al ebook de Coaching y Liderazgo

Conceptos que inspiran este post

Liderazgo 2.0, concepto que personalmente entiendo como una evolución y superación natural  del liderazgo tradicional auspiciado e impulsado por la transformación organizativa y social que vivimos.

Liderazgo 2.0 no es la contaminación virtual del liderazgo, sino una forma de expresar el siguiente nivel evolutivo del líder, eso sí,  este nuevo eslabón se desarrolla en red en su acepción más amplia.

El liderazgo 2.0 debe reflejarse en la puesta en práctica de una serie de rasgos, características y conductas observables y que de toda la información que he leído me quedo y recomiendo  un fantástico post de José Miguel Bolivar en su blog “Óptima Infinito” y que es una fuente de inspiración para esta entrada.   http://www.optimainfinito.com/2010/03/desarrollo-profesional-10-rasgos-del-liderazgo-20.html

Agua. Una sustancia esencial para la vida, y con una estructura molecular simple. El agua siempre es un elemento en el que pienso por su potencial extrapolación al mundo empresarial  y de las organizaciones. Sin agua no existiría vida en nuestro planeta y el ser humano fundamenta la existencia de vida más allá de nuestros límites  alrededor de este elemento.

Y, junto a su esencialidad, está su maleabilidad, su capacidad de transformación y adaptación en función de las características del medio; en esta línea de pensamiento, este post se concibe al reflexionar específicamente sobre el estado “líquido”, el cual, parece ser ahora un concepto multiuso.

Todo es susceptible de adoptar ese estado. Parece que lo líquido puede serlo todo, incluido el liderazgo. El concepto de liquidez, una vez rebasado en su plano económico-financiero, es susceptible de ser extrapolado a otros ámbitos, entre ellos el social y por supuesto, el organizativo.

Liderazgo H2O

Liderazgo H2O es la hibridación de estos dos conceptos o elementos, la unión del elemento agua y su maleabilidad, con la necesidad de la polinización y arraigo de un liderazgo diferencial, (al que me referiré en adelante como 2.O) y que incluso debería cuestionarse si continuar definiéndose como liderazgo; quizás sea incluso el momento de repensar ese concepto, de superarlo, de redefinirlo. Mientras el debate sobre la superación del término liderazgo se abre, y,  dado que se trata de un concepto instalado en el software de todos, no lo abandonaré en esta entrada ya que permitirá proyectar más fácilmente la reflexión.

La combinación de las características del liderazgo 2.0 y la maleabilidad del agua derivaría en este concepto H2O entendido como un liderazgo evolucionado capaz de transformar su estado manteniendo su esencia molecular en función del  momento evolutivo, de madurez o situacional que atraviesen las organizaciones, grupos o proyectos, y que daría lugar por lo tanto a tres posibles estados de liderazgo 2.0: sólido, líquido y gaseoso.

Liderazgo H2O Sólido:

Se trataría del estado requerido cuando la organización, la unidad productiva, el departamento o el grupo titubea, padece una crisis de identidad/valores ó da muestras de desviación de su cometido; entonces, el liderazgo debería solidificarse, adaptar su estado de forma que los miembros puedan clavar en él los crampones y seguir caminando en un terreno sólido.

La solidez debe entenderse como la capacidad de influir en positivo cuando surgen las dudas o flaquean las fuerzas, incluso cuando es preciso “cargar” eventualmente con la responsabilidad que supone sobrellevar el peso de un proyecto o encaminar un grupo hacía un horizonte concreto.

Existen infinidad de situaciones organizativas en las que un líder/ facilitador debe asumir este estado hasta que las condiciones organizativas, de proyecto o emocionales del grupo en el que opera le permitan adoptar otro estado.

No se debe confundir la adopción de la forma sólida, con un estilo de liderazgo rocoso, infranqueable, por lo tanto incuestionable, sino en la capacidad de un líder 2.0 de hacer predominar una serie de características asociadas a la solidez en su vertiente constructiva y que tiene como principal cometido, superar una situación concreta para a continuación, adoptar otro estado no solido.

Liderazgo H2O Líquido:

Quizás el estado que debería encontrarse con mayor frecuencia en el nuevo marco organizativo hacia el que nos dirigimos o en el que quizás se encuentran ya muchos espacios productivos.

Un liderazgo líquido, es, efectivamente, un liderazgo distribuido; al igual que el agua líquida siempre encuentra vías de escape, el liderazgo en estado líquido debe filtrarse por todos los rincones y recovecos de la organización. Individuos, grupos o proyectos en situaciones de renovación, creación, dinamización, producción, reinvención o innovación precisan un liderazgo que se filtre y cale, que permeabilice todas las capas y empape a los integrantes de la estructura.

La mayoría de situaciones organizativas hoy, deberían contar con un liderazgo en este estado, cuya liquidez permita impregnar valores como emprendimiento, cooperación, interconexión y participación.

 

Liderazgo H2O Gaseoso: 

Y, aunque pudiera parecer una contradicción, entiendo que el liderazgo tiene que tener la capacidad de evaporarse, de pasar del estado líquido al estado gaseoso. Superados los momentos en los que se requiere un liderazgo sólido, y, una vez empapada la organización cuando el momento lo requiera merced a un liderazgo líquido, muy fluido, de baja densidad, será presumiblemente momento de que se produzca su evaporación.

Adoptar un estado gaseoso, sin embargo no implica la desaparición del liderazgo 2.0, al contrario, se trata de que este adopte su estado más sublime, ya que podrá respirarse en el ambiente sin notar su presencia física. Es el liderazgo 2.0-vaporizado, el que se inspira sin estar presente o percibirse a simple vista. Es la manifestación más palpable de que el liderazgo líquido ha cumplido su cometido y la organización no requiere más que inhalarlo de manera natural.

Presumiblemente solo organizaciones o individuos que hayan sido permeabilizados durante un tiempo razonable por un liderazgo 2.0 en su estado líquido estarán en disposición de que esté pueda desaparecer circunstancialmente, quedando latente, vaporizado en el ambiente, hasta que, de nuevo,   las circunstancias organizativas, siempre cambiantes, requieran la adopción de otro estado, líquido o sólido. Y, en esa maleabilidad radica precisamente la mayor dificultad de este liderazgo evolucionado, al que nos referimos como 2.0, en su capacidad para acentuar circunstancialmente determinados comportamientos de su portfolio, de forma  eventual, sin perder su esencia y manteniendo la totalidad de sus características, balanceándose y migrando de un estado a otro.

El ADN del Intra-emprendedor cómo ventaja competitiva

El concepto emprendimiento está de moda. Da la sensación de que estamos ante un descubrimiento único, no conocido hasta ahora. Hablamos de emprendimiento como algo novedoso, como si nunca antes se hubiese producido.

Reconozco que no me gusta la recurrente asociación que tiende a asemejar emprendedor con empresario o incluso con el profesional independiente que emprende un negocio o presta un servicio por cuenta propia, creo que el concepto es, en sí mismo, mucho más sustancial y que en él tienen cabida un abanico mucho más amplio de conductas perfectamente aplicables al contexto empresarial.

En el marco económico global en el que nos movemos sostengo la idea de que ha de producirse una transformación, un drástico cambio de paradigma, que necesariamente deberá venir auspiciado desde diferentes frentes y ángulos ,y, que implique que el empleado o trabajador por cuenta ajena de una organización asuma un rol diferente, que se transforme en intra-emprendedor en un YO S.A., en un individuo como mentalidad de empresa, que vea en su empleador su cliente más valioso, que no sea reactivo al liderazgo establecido, sino que asuma su propio auto-liderazgo. Las organizaciones necesitan emprendedores de puertas hacia dentro, personas que vivan en primera persona esta mentalidad y que contagien a la totalidad del colectivo, generando una cultura de “intra-emprendimiento”.

Creo firmemente en la necesidad de esta transformación que en ningún caso puede tener su origen de forma unilateral por parte del empleado que tenga la voluntad de evolucionar. La organización y su cultura son los principales aliados para que se articule este cambio, y, si no entendemos lo catársico de nuestros papel como empleadores, el  potencial de un empleado con esta mentalidad se canalizará en otra dirección y presumiblemente esa actitud emprendedora se dirigirá hacia otra organización o hacia sus propios proyectos.

Emprender tiene en mi opinión un componente innato, implica la existencia de un cromosoma determinado en la secuencia genética de un individuo, si bien, el aprendizaje por observación, el modelado, es probable que juegue también un papel importante en el desarrollo de esta forma de vida organizativa. Independientemente de cuál sea su razón de ser, y, en la medida en que las empresas entiendan el incalculable valor añadido que puede aportar permitir esta forma de “ser y estar”, resulta conveniente saber identificarlo correctamente para, posteriormente, darle alas y permitir su arraigo y polinización.

¿Cómo identificar el ADN del intra-emprendimiento? ¿Qué hace un empleado “intra-emprendedor” diferente al resto?

– Críticos constructivos: son personas que cuestionan el orden establecido, inconformistas por naturaleza, que suelen expresarse en positivo; dudan sobre la practicidad del “status quo” en vigor y se plantean por qué no se enfoca la realidad organizativa de una forma diferente.

– Apetito por la innovación: promotores innatos de ideas. Personas ocurrentes, creativas, cuya imaginación proyecta ideas novedosas, diferentes, no implantadas, no desarrolladas hasta ahora, generadores de alternativas de forma natural.

– Enfoque al fracaso como oportunidad de aprendizaje: son empleados a los que no les intimida el fracaso. Su estigma positivo viene dado por entender que el fracaso es simplemente una experiencia más sobre la que seguir fundamentando su proceso de aprendizaje. Su velocidad de “recuperación” ante un fracaso es su elemento diferenciador frente al resto.

– Visión a medio-largo plazo: Aunque pueda tener un objetivo a corto plazo como la mayoría de empleados, nunca perderá de vista si lo que hace contribuye de algún modo en el largo plazo, son empleados que levantan su mirada más allá del objetivo cortoplacista establecido, necesitan marcar un horizonte lejano para dar sentido a su actividad a corto plazo.

– Predisposición al aprendizaje: Siempre están dispuestos a enriquecer su bagaje de conocimientos, la mochila en la que almacenan sus conocimientos no tiene fondo; incorporan toda forma de enriquecer su know-how, bien sea de la mano de la organización, externamente o de manera autodidacta,  su proceso de aprendizaje es continuo y permanente.

– Persistencia en su orientación a resultados: Para ellos no se trata solamente de estar orientados a resultados, esto es algo demasiado obvio; el rasgo diferencial es su persistencia y constancia hacia la consecución de sus targets, no desisten en la consecución de su objetivo porque creen en él, suelen trabajar en modo acoso y derribo hasta que logran alcanzar su meta.

– Intra-lídres: No requieren de una supervisión cercana y huyen del “micromanagement”, son líderes de sí mismos y potenciales referentes organizativos por la totalidad de sus rasgos; autosuficientes en la manera en que se gestionan y administran su tiempo.

– Proactividad como “leit motiv”: Su lema es ocuparse en lugar de preocuparse, por lo que siempre les encontraremos haciendo algo, ocupados en todo tipo de actividades, indoor y outdoor, no se permiten la licencia de “perder el tiempo”, su proactividad es dirigida y está conectada con todos los rasgos anteriores.

Estos son probablemente tan solo algunos de los comportamientos o conductas observables a simple vista en aquellos individuos cuya secuencia genética implica una orientación al intra-emprendimiento.

El reto que las organizaciones tienen ante sí, es, en creer en la necesidad de que el empleado se transforme en intra-emprendedor, entendiendo que su ADN, y las conductas derivadas de esta forma de vida, en la medida en que tengan cabida dentro de la organización, se convertirá sin lugar a dudas en su mayor ventaja competitiva en el mercado, en el sello que acuñará el éxito de su modelo de negocio respecto de sus principales competidores.

El relevo

Desde que entro en escena tan solo su presencia le producía un profundo malestar. Llegar al aparcamiento de la oficina y ver su flamante coche recién estrenado aparcado junto a su plaza le despertaba instintos barriobajeros. Tenía que hacer un considerable esfuerzo para contener la ira que emergía de la boca de su estómago antes de entrar en la oficina y comenzar a dar los buenos días a todo el mundo. Pero su imagen pulcra, estirada y refinada, el “caché” ganado a pulso durante tantos y tantos años no le permitían dar señales de debilidad ante los que durante años habían sido sus subordinados.

Tras casi 15 años dirigiendo el Departamento Comercial, haciendo siempre gala de una entrega incondicional, anteponiendo en todo momento y bajo cualquier circunstancia los intereses de la empresa ante cualquier otro, incluso de índole personal, presumiendo de no de haber cogido vacaciones en años y haber estado siempre al pie del cañón, defendiendo contra viento y marea los intereses de la empresa , Alfredo, hacia escasos meses había pasado a ser el nuevo “Business Development Manager” , eso sí, reportando a Gerardo González, un ejecutivo de 37 años, a quien avalaba la nueva sede central merced a una exitosa carrera profesional en EE.UU. y U.K. Sus logros profesionales en empresas de la competencia y su interminable lista de programas Executive en prestigiosas escuelas de negocio eran sus mejores cartas de presentación.

El día que el Presidente le invitó a comer en privado, Alfredo, esperaba, como de costumbre uno más de los  tantos y tantos reconocimientos recibidos de la mano de su más firme valedor; otra palmada en la espalda que presumiblemente pasaría a formar parte de la colección acumulada durante sus años en “la casa” y que le permitiría, si cabe aún más, lucir los galones y estrellas que, con el paso del tiempo, adquirían más y más brillo. Pero aquella comida fue diferente, a la altura del postre, recibía la noticia más inverosímil que pudiera imaginar. El “nuevo” Director Comercial, parapetado tras un puesto ahora llamado “Global Sales General Manager” se incorporaría en apenas tres meses.

El Presidente le dejó claro que se seguía contando con él por infinidad de motivos, entre los que destacaban su exquisito conocimiento del sector, su relación privilegiada con la mayoría de las “big accounts” y la lealtad y compromiso exhibidos de manera sobresaliente, durante su trayectoria en la organización; el nombramiento de Gerardo, sin embargo, era un movimiento estratégico necesario, auspiciado desde la nueva sede central, desde dónde se había tomado la decisión de incorporar a un ejecutivo de corte más internacional, que aportase otras experiencias, ideas frescas, sabía nueva en ultima instancia.

Cuantos más detalles recibía más profunda se hacía la herida, y más se desangraba su orgullo. En su cabeza, solo visualizaba su carrera desmoronándose como un inconsistente castillo de naipes al que resoplan en su base. El mundo ideal en el que se había desenvuelto como pez en el agua durante los últimos años, simplemente, se lo estaban robando. Su estado de shock no le permitió más que pedir escasas explicaciones y hacer alguna pregunta estúpida sobre el dibujo de la, más que obvia, nueva estructura; el vapuleo que acababa de recibir apenas si le dejaba energía para levantarse de la mesa. La misma lealtad de la que tanto alardeaba le reprimía ahora como a un esclavo para alzarse en contra de semejante humillación. Tras un “tranquilo Alfredo, todo va a ir bien” acompañado de un contundente apretón de manos, acabo la única comida de trabajo que no podría olvidar en toda su vida.

Corrían aires nuevos en la organización desde la entrada en el accionariado de la multinacional holandesa, pero desde que eso tuvo lugar hace cerca de un año, apenas se habían producido cambios reseñables, más allá de las típicas visitas de cortesía desde Headquarters. Nada hacía sospechar, máxime teniendo en cuenta que los resultados se mantenían, que cambios de calado, pudiesen tener lugar; y, en todo caso, él, desde su privilegiada atalaya situada a la diestra del máximo responsable, habría tenido acceso a información de primera mano y antes que nadie. Pero no fue así.

Mientras recibía la noticia quería pensar que se trataba simplemente de una broma de mal gusto, un mal sueño del que despertaría, pero desafortunadamente le estaban describiendo su nueva realidad.

Sin duda el peor trago que tuvo que pasar, más amargo incluso que la propia noticia en sí misma, fue aguantar estoicamente las preguntas y gestos de incredulidad por parte de cualquiera que tuviese un mínimo contacto con él, bien fuese en el previo a una reunión, o sirviéndose un café en el office de la quinta planta. Su profundo ego y su orgullo le obligaban a vomitar frases políticamente correctas: “es un cambio positivo para la compañía, seguro que hace grandes aportaciones” ó “haremos un equipo magnífico, su experiencia va a traer nuevas ideas y más negocio”.

Casi sentía la necesidad de enjuagarse la boca después de semejante esfuerzo de contención. Los primeros días, se miraba al espejo antes de salir de casa, pensando que ningún “ejecutivo imberbe” con pedigrí internacional estaría a la altura de las circunstancias y que el fracaso del “intruso” sería una cuestión de tiempo.

A medida que se aproximaba el día de la incorporación de Gerardo, el sentimiento de orgullo y el deseo de revancha que se vería satisfecho con la no aceptación del nuevo Director por parte de su gente de confianza, comenzó a tornarse en inseguridad, incluso en miedo.

Por primera vez en años, empezó a cuestionarse su valía profesional. La incertidumbre, esa gran desconocida hasta entonces, empezaba a recorrerle el cuerpo en forma de escalofríos. Su apariencia rocosa, altiva, inalcanzable, solo se hacía vulnerable cuando traspasaba el umbral de su casa y su mujer le preguntaba cómo estaba, entonces, Alfredo era Alfredo y su inseguridad se mostraba tal cual, desnuda, a pecho descubierto, ante una de las pocas personas que conocía al Alfredo frágil y vulnerable, perfecta conocedora de su talón de Aquiles.

Las primeras semanas fueron un auténtico infierno, reconocer la autoridad de Gerardo, máxime en público, cuando tenía lugar alguna reunión, le suponía realizar un esfuerzo sobrehumano, pero la proximidad, el don de gentes y ese vomitivo liderazgo natural resultaban infranqueables, un auténtico fortín inexpugnable.

Su ego se encogía a medida que transcurrían los días, por primera vez en su carrera se sentía un producto con fecha de caducidad, como un juguete viejo, arrinconado en una estantería. Tenía que hacer algo, esa mezcolanza de confusión, envidia, rencor y falta de confianza era una carcoma a su casta profesional.

A sus 50 años y pese a contar con un bagaje profesional envidiable, Alfredo se sentía un directivo frágil y cuestionaba su valía, su autoestima rozaba mínimos históricos. Había malgastado los últimos meses de su carrera reconcomiéndose por dentro, generando sentimientos improductivos y negativos, pero la situación era insostenible. Su orgullo profesional le susurraba al oído la necesidad de plantear su salida, no tolerar ni un día más semejante humillación; sin embargo, la inseguridad que le recorría la espina dorsal, y el miedo a enfrentarse a un mercado en horas bajas le desaconsejaban dar un paso en falso, se encontraba en un callejón sin salida, malos tiempos para su lírica. Contrariamente a su “práctica habitual”, decidió tomarse unos días libres que le permitirían relajar la tensión que ya se manifestaba con demasiada frecuencia en las facciones de su rostro y por qué no, pensar y definir con serenidad cuales serían sus siguientes pasos.

(…)

Transcurridos dos años desde que Gerardo asumió la posición, en la reunión anual de ventas y con la plana mayor de los “Headquarters” de Holanda asistiendo en primera fila a la presentación de resultados, Gerardo, tomaba la palabra…

“Los últimos dos años han sido probablemente los momentos más apasionantes de mi carrera profesional. Decidí asumir el reto de liderar el área comercial de una compañía de referencia en el mercado y ahora sé que tomé la decisión correcta. En estos veinticuatro meses hemos mejorado nuestra posición en el mercado, trabajando intensamente y sin escatimar esfuerzos. Ninguno de estos logros habría sido posible de no haber sido por una persona a la que todos conocéis y que al poco tiempo de mi llegada se erigió en mi principal soporte y aliado para liderar el área. Quiero aprovechar la ocasión para agradecer a Alfredo Sanz su confianza, su apoyo incondicional durante estos dos años, sin su conocimiento de la organización y del mercado, la Compañía simplemente no habría podido alcanzar los ambiciosos objetivos que nos marcamos, por lo que estamos en deuda una vez más con él; Gracias en nombre de todos, esperamos seguir contando con tu profesionalidad y tu saber hacer durante muchos más años…”

Gestión de carrera…atravesar el alambre o saltar al vacio

A lo largo de todos estos años gestionando personas o ayudándoles a auto gestionarse desde mi rol de profesional de RRHH, he llegado en muchas ocasiones a la misma conclusión: si la mayoría de profesionales fuesen plenamente conscientes de sus mejores aptitudes y realizaran un concienzudo análisis de en que son excepcionales, lo más probable es que se ganasen la vida  realizando algo sustancialmente diferente.

Sin embargo, también en la mayoría de ocasiones no resulta así; el sistema en general nos ha perfilado (y sigue haciéndolo) para seguir un patrón determinado, un perfecto itinerario que conduce a la supuesta felicidad: estudiar para hacernos hombres y mujeres de provecho, formarse en una o varias disciplinas para a partir de ahí poder desempeñar con éxito un trabajo en una o varias organizaciones que nos permitan canalizar todo nuestro talento para crecer profesionalmente y alcanzar un status y reconocimiento con el paso de los años.

Es imperativo, realizar una profundo autoanálisis de quiénes somos y que sabemos hacer para replantearse si efectivamente seguir ese guión a pies juntillas nos conducirá al éxito y nos permitirá experimentar la felicidad, entendiendo esta como la sensación de sentirse bien consigo mismo y generar esa sensación en los que nos rodean.

Pero como somos animales de costumbres y se vive tan sumamente bien en la zona de confort, la mayoría de profesionales se deja llevar por la propia inercia y el devenir del tiempo, se adaptan al hábitat y al guión, incluso hasta se sienten realizados.

Sin embargo, quien más y quien menos de todos los que formamos parte de este circo profesional (me incluyo)  en algún momento de nuestra carrera nos hemos sentido en el alambre y hemos dudado sobre si lo que hacemos es realmente lo que queremos hacer; hemos pensado si estaríamos mejor con nosotros mismos haciendo aquello que nuestra esencia excepcional nos invita y empuja a realizar.

Y, muchos de esos profesionales  durante su andadura por el alambre ha mirado hacia abajo y han sentido un profundo vértigo, que les ha dejado paralizados, atenazados, inmóviles, sin capacidad de reacción por un tiempo. En ese punto de inflexión muchos han optado por apartar la vista del suelo, mirar de nuevo hacia delante y continuar en el alambre, manteniendo el equilibrio, caminando lentamente paso a paso, con sumo cuidado para llegar al otro extremo, y por supuesto sin volver a mirar hacia abajo para no experimentar de nuevo la atracción al vacio.

Pero existe un porcentaje de profesionales que en ese punto de inflexión, con su mirada asomada al “abismo”, bien porque alguien zarandeó el alambre desde un extremo o bien porque ellos mismos decidieron abandonar el equilibrio, se han atrevido a saltar.

No existe mayor riesgo que lanzarse al vacío sin saber si al final habrá una red que cuando nos recoja nos impulse hacia arriba con mayor fuerza, pero muchos de los profesionales que siguieron caminando para llegar al otro extremo, habrían dado cualquier cosa por experimentar esa sensación de libertad aunque fuese por unos instantes a lo largo de su carrera.

Gestionar la carrera profesional es un ejercicio de auto-responsabilidad, implica tomar las riendas de nuestros pasos; en este proceso no hay decisiones correctas o incorrectas, todas pueden ser lo uno o lo otro dependiendo de las circunstancias, pero es necesario hacer un análisis pormenorizado de quiénes somos y qué queremos alcanzar bien sea para seguir caminando en el alambre o para saltar al vacío.

Nuevas especies para un nuevo ecosistema: Intra-emprendedores y Comunidades Productivas

El nuevo ecosistema y sus características

Inestabilidad económica, entorno 2.0, globalidad, cambio, economías emergentes Vs economías estancadas, incertidumbre de los mercados, desarrollo sostenible, recursos limitados…,  estos son solo algunos de los fenómenos  que están transformando la geomorfología de nuestro ecosistema productivo, y está sucediendo aquí y ahora.

Las especies: Organización e Individuo

Este nuevo ecosistema productivo en plena transformación obliga a que las especies que le dan sentido deban plantearse su propio proceso evolutivo, una necesaria transformación de su secuencia genética. Sin embargo, frente a otros procesos evolutivos acaecidos hace millones de años, el éxito de la evolución de las dos principales especies que habitan en el ecosistema: Organización e Individuo, depende la una de la otra. Solo la transformación en paralelo de ambas les permitirá sobrevivir, nos encontramos ante un proceso evolutivo necesariamente complementario.

¿Qué rasgos tienen que mutar en cada especie para culminar con éxito dicha evolución?

De la Organización a la Comunidad Productiva

Las características del nuevo ecosistema obligan a que las organizaciones que pretendan sobrevivir revisen y desarrollen los siguientes rasgos:

– De la rigidez a estructuras maleables: deberán definirse estructuras organizativas más sencillas, más líquidas, que permitan una mayor y más rápida adaptación a un entorno caracterizado por la incertidumbre, la inestabilidad y el cambio.

– De la verticalidad a la apertura multidireccional: Se requiere una transformación hacia entornos organizativos más abiertos, dónde la innovación y la creatividad fluya multidireccionalmente, aparcando definitivamente el tradicional flujo “top-down”. La verticalidad limita, la multi dirección genera nuevas alternativas.

– Del liderazgo único al Liderazgo distribuido: las organizaciones deben permitir que el liderazgo distribuido y compartido germine, un liderazgo cristalizado en la figura de cada individuo que permitirá la auto gestión del compromiso. Una organización formada de individuos socialmente “auto-responsables”.

– De entornos “participativos” a entornos  puramente colaborativos: La organización debe transformarse en un entorno formado por un compendio de transacciones “ganar-ganar”, en la que se fomente la cultura de la colaboración extinguiendo los modelos imperativos de ordeno y mando e instaurando sistemas de “co-working” y “net-thinking”.

Por lo tanto, de la Organización hacia la Comunidad Productiva con capacidad para “diluirse” adaptándose al cambio, abriéndose a la innovación y creatividad y en la que cada miembro se convierte en su propio líder auto-responsable que genera espacios y transacciones de cooperación con el fin de generar beneficio hacia sus pares y resto de stakeholders.

Del Empleado al Intra-emprendedor

En la misma línea, el empleado debe de revisar su ADN, llevando a cabo una transformación genética que le permita germinar y desarrollarse en organizaciones evolucionadas a Comunidades Productivas; es preciso una mutación progresiva de las siguientes características:

– De la pasividad a la proactividad: El “empleado” debe pasar a la acción, siendo activo en el desarrollo de propuestas de valor dentro de la comunidad productiva: hacer, ejecutar, proponer, realizar deben de prevalecer sobre recibir y esperar instrucciones.

– Del rol de “asalariado” al proveedor de servicios: Es imperativo que los profesionales interioricen un rol de proveedor de servicios. Su “proactividad” debe estar orientada a satisfacer la necesidad de un cliente, el profesional debe encarnar el rol de  microempresa comportándose como tal, entendiendo que todos sus interlocutores internos o externos son clientes.

– Del “uno más” a la marca registrada: El profesional debe de identificar su excepcionalidad y desarrollar una marca registrada que le diferencie del resto, que le haga único y le convierta en un referente en su especialidad dentro de la Comunidad Productiva.

– Del rol de “empleado” al “autoliderazgo”: El nuevo ecosistema y las comunidades productivas demandarán profesionales que ejerzan un liderazgo distribuido dentro de la comunidad, que hagan una lectura de propiedad autoalimentando su propio sentido de la responsabilidad y a su vez el del resto de la comunidad productiva.

Por lo tanto, del “empleado” hacia el “intra-emprendedor” cuya proactividad en la ejecución y desarrollo de propuestas de valor permitirá ofrecer un servicio de calidad avalado por una mentalidad de “ownership” representado en un profesional con marca registrada.

El éxito del proceso evolutivo  de ambas especies que les permitirá sobrevivir en el nuevo ecosistema económico, debe de producirse en paralelo, solo las organizaciones que evolucionen a Comunidades productivas podrán albergar intra-emprendedores y solo aquellos profesionales que evolucionen a este rol podrán desarrollarse y evolucionar las organizaciones en Comunidades productivas.

Existen infinidad de indicios que muestran como el ecosistema y su geomorfología se transforman de manera implacable desde hace tiempo; es un proceso que no tiene marcha atrás; ahora cada organización y cada profesional debe reflexionar y llevar a cabo el correspondiente análisis de la situación tomando la decisión que corresponda: estancarse para extinguirse o evolucionar para sobrevivir.