Shopping Talent… “de Prada” a las “Rebajas”

Identificar e incorporar a un profesional que aporta las características, motivación y experiencia que se amoldan a la perfección a un proyecto determinado en un momento organizativo concreto, no tiene precio…

Esta debería ser la premisa con la que los empleadores deberían asomarse al mercado a la hora de reclutar el talento necesario. Su principal y único cometido debería ser localizar al profesional más adecuado para un proyecto, tarea, o responsabilidad determinada en base a las circunstancias organizativas existentes; teniendo siempre en mente el momentum profesional en el que se encuentra ese profesional y como entronca su expectativa de desarrollo a corto y medio plazo.

¨¿Cuánto me cuesta?” debería ser una pregunta fuera de debate, necesariamente  aparcada durante el proceso de identificación y captación del talento requerido.

Sin embargo, en la mayoría de situaciones, no solo no se parte de esta premisa, sino que sucede todo lo contrario. La gran mayoría de organizaciones antepone la limitación del “coste” al precio que en realidad acabaremos pagando si no hacemos un “matching” perfecto que tenga en cuenta los aspectos arriba mencionados. Pero esta degeneración del target inicial, suele ser un proceso progresivo…

El Talento viste de Prada

En primera instancia, el instinto organizativo pivota entorno a un loable objetivo: incorporar al profesional que realmente suponga el matching perfecto… cueste lo que cueste!

De tal suerte que, en muchas, quizás demasiadas ocasiones, las organizaciones deciden regresar a casa con las manos vacías, pero con los dientes arañando el suelo tras pasear por las calles que alojan las más preciosas boutiques y que recogen en sus escaparates los últimos modelos y tendencias, pero que, desafortunadamente, están fuera del alcance de su limitado presupuesto. El profesional que nos gusta viste de Prada…

De visita al  “Mall”

Tras digerir la frustración que implica regresar de vacio…,  hacemos el correspondiente ajuste en nuestro target. Comienza el sacrificio de requisitos y habilidades requeridas. Comenzamos a prostituir nuestro target inicial, acomodando el perfil profesional que necesitábamos (y que seguiremos necesitando) a una percha que se adapte a nuestro armario. Segundo intento. Nos vamos “de compras” de nuevo, en esta ocasión al Centro comercial del extrarradio y esta vez con un presupuesto perfectamente delimitado en nuestra tarjeta de crédito…

Esta acotación supone una clara limitación a la identificación del profesional que se adecúe a nuestras necesidades. El objetivo, sigue siendo igual de loable, el target del empleador sigue siendo hacer un “matching” perfecto, pero en un mercado más concreto, nuestro universo de “compra” ya no es la totalidad del mercado; adquiriremos nuestro producto dónde compra la mayoría de las Organizaciones, sabiendo que encontraremos profesionales de gran calidad, pero que no vestirán a la última en materia de talento.

No obstante, la situación económica que vivimos en la actualidad hará que en ocasiones las Organizaciones regresen de vuelta otra vez con las manos vacías. Incluso los profesionales que encontramos en los escaparates de las principales franquicias nos resultan “caros”. Creíamos que el mercado había hecho un ajuste en los precios de los modelos de la “temporada pasada”, pero no es así, siguen estando igual de caros. Es preciso replantear la estrategia para renovar el armario.

De rebajas…

Y, mientras tanto, la temporada se acaba y la Organización se ve abocada a las prisas, con una diferencia, ahora la presión es mayor… el cambio de estación se aproxima y seguimos con la percha vacía; hay que comprar a toda costa, curiosamente, “cueste lo que cueste” , eso sí, en las rebajas; se trata de salir al mercado para encontrar el saldo, la oportunidad de oro en forma de profesional amontonado, cansado de que lo manoseen para ver el precio que se oculta tras su etiqueta. Los profesionales, en tiempo de rebajas, se convierten en un 2×1, en un lleve 3 y pague 2, en un: “por este precio”…aunque no sea el modelo que estoy buscando, seguro que se puede hacer algún ajuste, retocar los bajos o mover los botones… al final verás cómo nos sienta como un guante”.

De esta manera muchas organizaciones van prostituyendo de manera progresiva la loable intención de incorporar al profesional más idóneo, aquel que habían imaginado en sus mejores sueños,  y que suponía nuestro traje a medida, aquel que nos permitiría ir a la última, organizativamente hablando.

La coyuntura de mercado que atravesamos contribuye con suma facilidad a que una Organización inicie su andadura visitando boutiques de primer nivel que normalmente albergan a los profesionales que nos asegurarían ir a la última (aunque existen colecciones que también son infumables…) para, acabar pasando por el shopping center repleto de franquicias cómo mercado común y más transitado y en muchas ocasiones acabar “adquiriendo” el ofertón en las rebajas de temporada…

Sin embargo, y aunque la situación que vivimos ha puesto a magníficos profesionales que fueron “prêt a porter” contra las cuerdas, somos muchas veces los propios profesionales quienes nos hemos auto-etiquetado como profesional en rebajas, otorgándonos a nosotros mismos la condición de “2×1”, avocados por la necesidad de un cambio o de regresar a la actividad profesional a cualquier precio… olvidándonos, de que en ambos casos, tanto para el profesional como para la Organización… lo barato acaba resultando muy caro… en términos de resultados o de carrera profesional…

Os dejo un video extraído de la película “El diablo viste de Prada”…

  

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Motivación y Retribución emocional: un tándem perfecto

Se buscan hombres para viaje peligroso. Salario bajo, frío penetrante, largos meses en la más completa oscuridad, peligro constante, y escasas posibilidades de regresar con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito.

Sir Ernest Shackleton

The Times 1914

Así rezaba el reclamo en The Times hace casi un siglo con el que Sir Ernest Shackleton pretendía reclutar a la tripulación que embarcaría en el “Endurance” para una de sus expediciones hacia el Polo Sur.

Pese a que no consiguió su objetivo, la aventura del “Endurance” y el papel de Shackleton se ha utilizado como ejemplo de liderazgo ante situaciones extremas, pero no aportaría nada nuevo en esta entrada dando una vuelta más a este enfoque.

Sin embargo la historia del Endurance también nos sirve en bandeja un ejemplo magnífico en términos de motivación y retribución y para ello, no hay ni tan siquiera que llegar al momento de embarcar, basta con que nos quedemos en el texto del anuncio con el que consiguió llamar la atención de nada más y nada menos que 5.000 hombres para conformar una tripulación de unas decenas.

Tras leerlo una y otra vez, he anclado si cabe aún más la idea en la que siempre he creído sobre la retroalimentación bidireccional de la retribución emocional y la motivación; un círculo vicioso positivo, un proceso simple y sencillo que explica cómo la retribución no material es probablemente la palanca motivacional más potente que existe.

Sin duda alguna, tanto en el siglo XX como en el XXI, el trabajo se realiza para alcanzar una retribución dineraria, sin la que simplemente no pueden materializarse los compromisos a los que la progresiva evolución humana y social nos ha ido empujando. La modernización en su acepción más amplia nos ha condicionado a trabajar en pos de una recompensa monetaria, llegando en la mayoría de los casos a desviar nuestra atención de la retribución que realmente engancha, la emocional.

Es un proceso simple pero de alto impacto; recibir el reconocimiento por parte de aquellos para, por y con los que hemos trabajado en modo de: halagos por el trabajo de calidad realizado, agradecimientos por la ayuda prestada, palmadas en la espalda cargadas de honestidad, sonrisas de complicidad esbozadas entre apretones de mano sinceros… poseen un efecto positivo, que de manera instintiva hace que las interminables jornadas de trabajo y los sacrificios personales que dejamos en el camino cobren sentido. Entonces se produce la retroalimentación, y el reconocimiento en cuerpo de emociones inyecta los estímulos que requiere nuestro sistema nervioso motivacional para mantener nuestros estándares de implicación y alto nivel de desempeño, que serán lo que nos devuelvan el reconocimiento y como ofrecía Shackleton, el honor.

Existen dos ideas que creo necesario destacar de este proceso de retroalimentación.

Si pensamos que la responsabilidad de la retribución emocional recae exclusivamente en la figura del manager en dirección “top-down” asumimos un craso error; todos,  independientemente de nuestro nivel organizativo requerimos dosis de compensación emocional que activen y mantengan las constantes vitales de nuestra motivación en lo más alto, requerimos dosis de retribución emocional “bottom-top” y horizontales, a través de nuestros pares y subordinados, desde nuestros proveedores y clientes… se trata de sentirse retribuido emocionalmente por los cuatro costados, pero esto solo sucederá si nuestro nivel de desempeño alcanza estándares elevados de manera constante en todas direcciones.

Si damos por válido este planteamiento, si leyendo esta reflexión os vienen a la memoria situaciones reales en las que motivación y retribución emocional se entrelazan generando esa retroalimentación positiva, ¿porque no provocamos conscientemente que el circuito funcione más a menudo? Accionar el modo “on” está en nuestras manos, pero es vital entender e interiorizar que el sistema se activa proactivamente por nosotros mismos: si somos emisores de retribución emocional, generaremos  la motivación necesaria en un tercero que a su vez le permitirá desarrollar su trabajo con un alto nivel de desempeño, el cual, a su vez justificará de nuevo percibir un “salario emocional”.

Si todos aplicásemos de forma natural este mecanismo los beneficios organizativos se traducirían más que probablemente en un incremento de la productividad y una mejora sustancial del clima organizativo, pero es preciso que la idea se instale de forma generalizada, se entrene y finalmente se ponga en práctica.

Probablemente Sir Ernest Shackleton era conocedor de este circuito y decidió reclutar su tripulación ofreciendo la mayor recompensa posible: honor y reconocimiento al alcanzar el éxito, sabiendo que eran el botín que generaría la motivación necesaria para alcanzar un objetivo casi imposible.

12 pautas para un 2012 de éxito en gestión de personas

 

Cada año con las doce campanadas se activa en todos nosotros de manera automática un mecanismo de propósitos para el nuevo año. El año 2012 se presenta ante cualquier profesional de RR.HH. como un año crucial. Será presumiblemente un ejercicio convulso, agitado, donde la incertidumbre se hará fuerte en las organizaciones. No obstante, los empleados y sus Managers, necesitarán más que nunca claridad de ideas en las acciones que se impulsen e implanten desde el área de Gestión de personas.

Este post es un compendio de sugerencias para el menú de la nueva temporada, si queremos ganarnos las estrellas correspondientes para aparecer en las guías como un restaurante organizativo de élite, con una cocina vanguardista de primer nivel en gestión de personas, sería conveniente que introdujésemos alguno de estos planteamientos en la carta.

  1. Compartir Conocimiento: Impulsar entornos colaborativos en modo 1.0 y 2.0; compartir conocimiento es generar valor para la compañía. La idea de que compartir es vivir llevada al conocimiento en entorno empresarial. Es preciso fomentar entornos dónde fluyan y se compartan ideas, inicialmente en modo 1.0, para posteriormente evolucionar a un entorno colaborativo virtual.
  2. “Engagement” vía Desarrollo. Gestionar personas es ante todo contribuir a su desarrollo, trabajar en su  crecimiento reforzara el vínculo de permanencia. Un empleado que percibe como su Manager cultiva e impulsa su crecimiento profesional, devolverá el esfuerzo pagando con alto desempeño e involucración contribuyendo al incremento de la productividad.
  3. Fomentar la cultura de ensayo y error: levantarse significa haberse caído; caerse implica equivocarse; solo se equivocan aquellos que toman decisiones. Quien no asuma riesgos en la toma de decisiones no tendrá el placer de equivocarse y ponerse en pie. Hay que fomentar la cultura de ensayo y error como un proceso normalizado inherente al éxito profesional.
  4. Inteligencia emocional y Liderazgo, un tándem perfecto: liderar es contagiar entusiasmo impulsando una visión. El estilo de liderazgo autocrático está obsoleto; liderar requiere ahora de grandes dosis de inteligencia emocional. Sería recomendable activar tantas acciones como sea posible para desarrollar una cultura de liderazgo emocionalmente inteligente.
  5. All for 2.0, 2.0 for All : integrar y optimizar las redes sociales en la gestión de personas  es una responsabilidad compartida por todos los niveles organizativos no es una potestad exclusiva del área de RR.HH. Cada empleado debe asumir que tiene un rol que desempeñar en el éxito de la implantación de la gestión de personas 2.0.
  6. Influenciar comunicando en  positivo: Influir no es imponer nuestro “modus operandi”, es tener la habilidad de que los demás vean la organización a través de nuestro prisma. Influir es comunicar asertivamente y contagiar nuestras ideas haciendo que los demás las hagan suyas.
  7. Negociar es ante todo una actitud: la negociación no debe abordarse como un proceso para tumbar al contrario, sino como un estado mental en que tienen cabida los conceptos avanzar y retroceder; ambas caras son parte del mismo proceso. Enfrentar una negociación queriendo exclusivamente ganar, es una actitud errónea.
  8. Retribuir emocionalmente: Un éxito compartido con el equipo es la base de la retribución emocional y un elemento crucial en términos de “engagement”. Podemos gastarnos todo el presupuesto incrementando fijo, variable e introduciendo más beneficios, pero si como Managers no somos capaces de utilizar los intangibles como elemento retributivo tendremos un déficit en materia de compensación.
  9. Prioridad: “High Performance”: focalizarse en el staff de alto rendimiento será la estrategia más apropiada para alcanzar los resultados a largo plazo. En un entorno de recursos limitados, será necesario establecer prioridades. Desarrollar acciones específicas para los colaboradores que presentan un histórico de continuo alto rendimiento es hacer una distribución racional de los recursos.
  10. Employer branding vía Personal branding: Permitir que cada empleado fortalezca su marca personal no entraña riesgos, es la mejor forma de potenciar el sentimiento de pertenencia. Contrariamente a los que piensan que un empleado que refuerce y construya su marca tenderá a marcharse, es preciso entender que un empleado con una marca personal potente es el mejor embajador de nuestra marca como empleador; pero será preciso gestionar ese referente dentro de la organización.
  11. Motivación “low cost”: Flexibilidad, Conciliación y Retribución emocional son tres ingredientes básicos para potenciar la motivación de los empleados. Aún en un escenario de ajustes organizativos, es preciso más que nunca, cultivar la implantación de medidas “low cost” que suponen un aliciente considerable para mejorar la calidad de vida del staff.
  12. HR, palanca 2.0.: Preparar la organización para la integración de la gestión 2.0 debe de ser en 2012 una prioridad del área de RRHH. Aunque se trata de una responsabilidad compartida por todos los estamentos y niveles organizativos. El área de RRHH debe asumir su papel de protagonista en esta realización. No bastará ser un actor secundario ni mucho menos de reparto. Estar en el primer plano y ser el eje central del argumento e hilo conductor de la película 2.0 debe ser una prioridad absoluta en 2012.

Probablemente no resultará sencillo desarrollar todos los planteamientos en paralelo; será necesario definir un “roadmap” adecuado que defina en qué momento y de qué manera se pondrán en práctica, pero la estrategia de gestión de personas para el año 2012 debería acompañar la estrategia de negocio apoyándose en gran parte de los principios recogidos en este post de pautas-recomendaciones.