Liderazgo simplemente complejo

 

Obvio, evidente, incuestionable, y así, un sinfín de adjetivos se podrían utilizar para ensalzar el papel que la figura del Líder juega y jugará en el seno de las Organizaciones.

Pero abusamos del concepto… y no me excluyo. Este blog también ha contribuido a lo largo de diferentes post durante este año a describir e idealizar el rol del Líder y el impacto que este tiene en cualquier tipo de empresa o proyecto. Y, si he caído en esta “trampa” que alimenta la leyenda del liderazgo, ha sido porque estoy convencido de la importancia tan determinante que este tiene para conseguir que las organizaciones alcancen sus resultados, porque, no lo olvidemos, se trata precisamente de eso.

La simplicidad compleja del Liderazgo

14823529-pizarra-con-formulas-fisicasDesde una perspectiva tradicional de gestión de RRHH, la gran mayoría de organizaciones se empeñan en destacar la importancia del concepto de Liderazgo; le dan tanta importancia y empaque, que en muchas ocasiones el concepto, no así el rol, esta manoseado hasta el punto de ser banalizado y tratado con excesiva frivolidad. Más aún, nos empeñamos en desarrollar todo tipo de iniciativas, prácticas y procesos encaminados a detectar a las personas que poseen esa capacidad de liderar; tendemos a evaluar la capacidad de liderar, en lugar de observar quien lidera de facto.

Dibujamos procesos que nos permitan inferir esa cualidad a la que llamamos Liderazgo, rodeada normalmente de un amplio número de habilidades, que, en el caso de darse en una única persona nos permitirán estar ante una especie de semi-Dios, alguien más cercano a la divinidad que a la condición humana.

Con demasiada frecuencia confundimos Liderazgo con capacidad de Gestión y enfocamos nuestra búsqueda de Líderes en aquellos que han demostrado algo en su histórico organizativo, aquellos que han alcanzado los mejores resultados, aquellos que fueron capaces de gestionar un proyecto haciendo alarde de un conjunto de habilidades y de comportamientos exquisito… y, tendemos a extrapolar que volverán a hacerlo igualmente bien, en todo tipo de circunstancias…

En ocasiones, tendemos a explorar e investigar solo en aquellos estamentos organizativos donde entendemos que pueden encontrarse esa condición. Diseñamos Assesment Centre que nos permitan aplicar todo tipo de baterías de pruebas que nos permitan “levantar” (léase inferir) los comportamientos asociados a la infinidad de cualidades asociadas al Líder 10.

Y así, organización tras organización, proceso tras proceso, volvemos a empeñarnos en localizar algo que es prácticamente imposible de localizar de manera sistemática.

6259047-portarretrato-de-pizarra-y-adicion-de-matematicas-simplesLa complejidad del simple Liderazgo

Tras muchas experiencias, reflexiones y conversaciones alrededor de la idea de Liderazgo cada vez reconozco estar más cerca de, sencillamente, entender la abismal complejidad de este fenómeno… y, en mi comprensión de esta complejidad existen varias ideas que, lejos de clarificar el concepto,  introducen incluso un mayor número de variables sobre el mismo…

El entorno determina el Liderazgo

No existe un Líder mejor o peor que otro. Hay entornos que permiten que un profesional juegue un papel crucial y determinante como Líder por su propia estructura conductual; El entorno lo definen circunstancias como el espacio físico, el marco temporal, la estructura organizativa, la cultura corporativa y las personas que confluyen en esas circunstancias. Por lo tanto, es cada entorno organizativo o no organizativo y las circunstancias de las que se compone, las que pueden permitir que el comportamiento de una persona se convierta en un liderazgo de referencia.

El Liderazgo no es perenne

No se es líder 24 horas al día durante 365 días al año. El ejercicio del Liderazgo tiene fecha de caducidad, tiene un componente de eventualidad. Nadie tiene la capacidad de ser un eterno Líder. Es posible que recordemos a una persona en su rol de Líder vinculado a un entorno y a sus circunstancias, pero puede que esa persona, en el aquí y ahora o en un entorno diferente jamás se hubiese comportado como tal. Y este hecho, está íntimamente relacionado con la idea de que es el entorno el que determina el Liderazgo. Una persona encarna muchos “yo” que discurren en paralelo, y, aunque nos auto engañemos diciendo que somos auténticos y que nuestra esencia permanece siempre, no es cierto. Cambiamos, adaptamos nuestra forma de ser a nuestros círculos, a nuestras circunstancias, a nuestros entornos. En la medida en que los entornos no son permanentes ni estáticos, sino que cambian y cada vez lo hacen a mayor velocidad, el liderazgo será necesariamente temporal y caduco.

Las experiencias cualifican para el Liderazgo

El ser humano es complejo por naturaleza, el ADN de cada persona es único e irrepetible. Cada rasgo de nuestra secuencia genética puede ser desarrollado o atrofiado en base a multitud de factores y variables. El curriculum que desarrolla al Liderazgo son las experiencias y vivencias a las que se expone cada profesional y la manera en que su ADN incorpora los aprendizajes de las mismas. Desde un punto de vista organizativo no pueden formarse líderes tanto como enriquecer profesionales exponiéndoles ante multitud de experiencias. El ejercicio del Liderazgo depende de la capacidad de cada persona para incorporar el aprendizaje extraído de esas experiencias a su portfolio de comportamientos.

El Liderazgo se otorga, pero sobre todo, se asume

Suele decirse que el Liderazgo tiene que ser otorgado y reconocido por la Organización, por las personas, o, incluso por el entorno, pero por más que nos empeñemos en otorgar esa condición, un profesional se comportará como un líder solo y exclusivamente cuando tenga la voluntad de querer hacerlo. El liderazgo se atribuye, pero solo puede ser ejercido por aquel profesional que realmente tenga la voluntad intrínseca y la motivación para desempeñar esa condición. Existen profesionales cuyo comportamiento adquirido y desarrollado en base a las experiencias vividas, jugarían un papel determinante ante determinados entornos y circunstancias organizativas, pero que sencillamente no quieren asumir ese rol porque carecen de la voluntad y de la motivación para hacerlo.

El Líder es aquella persona capaz de marcar la diferencia en la consecución de resultados en una organización, comunidad o proyecto, si se encuentra en el entorno adecuado, durante un tiempo determinado,  solo y exclusivamente si tiene la voluntad de ejercer ese rol.

Nuestras empresas y organizaciones necesitan que desde el área de Gestión de personas compliquemos las teorías del Liderazgo, que cuestionemos la simplicidad con la que dibujamos y tratamos el concepto… que incorporemos variables y elementos nuevos, que no permitamos que la Organización y su cultura manosee y abuse del concepto…

Entorno, Tiempo, Experiencias, Voluntad, son variables que suman y enriquecen el concepto. El Liderazgo es demasiado importante para ser trivializado. El Liderazgo es simplemente complejo.

 

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De profesión Troyano

 

Mosaico troyaDesde hace unas semanas me quede afortunadamente anclado en un post de un profesional al que admiro profundamente y que he tenido el placer de conocer durante este año 2012. Jose Miguel Bolivar dedicaba una de sus últimas entradas en Óptima Infinito al concepto de Troyanos 2.0.

Hasta que conocí a José Miguel no había oído hablar del término en su acepción organizativa, pero reconozco que he incorporado rápidamente el concepto en esta derivada.

No obstante, hablar de Troya o de su gentilicio Troyano, conlleva realizar una asociación de ideas  demasiado fácil y, quizás, apresurada, de cara a la acepción organizativa del término.

Bien sea por la legendaria historia del Caballo de Troya que aparece por primera vez en los escritos de Homero en la Odisea al narrar el regreso de Ulises a la isla de Ítaca;  bien sea por la más actual adopción del término a la informática, en la que un troyano es considerado un virus dañino que se presenta al usuario como un programa aparentemente legítimo e inofensivo pero  que al ser ejecutado  ocasiona daños… lo cierto es que el término Troyano ha ido desarrollando una connotación negativa…

Ya nos refiramos a la Odisea de Homero o a la que todos vivimos cuando, informáticamente hablando, nuestros sistemas informáticos son atacados por un troyano, lo cierto es que el término nos evoca infiltración, daño, perjuicio, destrucción…

Desmontando el mito del troyano

Esta entrada no pretende romper una lanza en favor de la idea del troyano organizativo, tan solo pretende esbozar unas pinceladas de que son y que representan y en qué medida pueden ser optimizados en nuestras respectivas organizaciones y entornos. La percepción que pueda tenerse a posteriori de esta reflexión sobre esta particular especie, dependerá única y exclusivamente de cómo queráis enfocar la realidad de un tipo de profesional que ha existido siempre.

¿Existen los troyanos organizativos?

La respuesta es un rotundo sí. Pero un troyano no lleva un cartel identificativo ni un dorsal con su condición a la espalda… el troyano se caracteriza por un set determinado de comportamientos, por un estilo de vida, un modus operandi determinado… conductas, por lo tanto, observables a simple vista… o quizás no tanto…

CASCO%20TROYANO%20910938El ADN del Troyano

1. Son personas de acción. Se caracterizan por hacer, por llevar a cabo, por su infinita capacidad de movilizar hacía la acción. La excusa no tiene cabida en su patrón conductual. Los obstáculos, las barreras, la burocracia son elementos a rodear o a derribar, pero no suponen límites a su capacidad de acción.

2. Trabajan por convicción. Su orientación es a ideales por encima de resultados y no dudarán en trabajar de manera incesante por alcanzar los resultados que permitan materializar su convicción. Su orientación a resultados es sobresaliente pero siempre guiada por una convicción inquebrantable y férrea de sus ideales.

3. Son estrategas. El entorno organizativo tradicional y la “hostilidad” del mismo en forma de burocracia y rigidez estructural le han educado en el “arte de la guerra”. Un troyano es un estratega, no un kamikaze. Sabe que para ir aproximándose al modelo de negocio  y organización que vislumbra en el horizonte debe adaptarse, vivir infiltrado, parecer una pieza más del engranaje del sistema. El troyano adaptará la estrategia más adecuada en cada momento y circunstancia. Será intraemprendedor, emprendedor o se hará pasar por bufón de la corte adaptándose a la burocracia y al ecosistema en su conjunto, si esta es la estrategia válida para más adelante dar un golpe de efecto que le acerque a su objetivo.

4. Dominan el socialnetworking. Poseen una habilidad relacional extrema. Su capacidad para establecer vínculos es camaleónica. Un troyano tiene la capacidad de adaptarse a cualquier tipo de interlocutor. Adecuará su discurso para adentrarse en los círculos y entornos que considere necesarios, siempre con su objetivo y convicción como telón de fondo. El troyano se relaciona e interactúa en cualquier estrato organizativo, encarnan al perfecto animal social.

5. Les guía la ética. Su conducta no es agresiva, sino directa. Un troyano se caracteriza por vivir valores tales como la transparencia, la honestidad y la sinceridad. Un profesional troyano no habita en la corrección política. Dice y se manifiesta de acuerdo a una ética sólida que vive los valores mencionados. Es educado, refinado, pero no dudará en ser políticamente incorrecto.

6. Su discurso es consistente. Un troyano siempre mantiene una línea editorial homogénea que subyace a todas sus intervenciones y conversaciones. Sabe que cada interacción le acerca a su objetivo. Es coherente y consistente con su mensaje. No traicionará el paradigma organizativo que quiere construir cambiando su discurso; si este no encaja en un entorno concreto, su estrategia será omitirlo, momentáneamente…, pero nunca renunciará a él. Independientemente del interlocutor que tenga delante, la esencia y el mensaje de su línea argumental siempre estarán presentes.

7. Inconformismo racional. Cuestionan el status quo de manera natural. Se resisten a aceptar lo estándar, lo convencional. Su inconformismo no es un acto de rebeldía irracional sino una forma de manifestar su interés por evolucionar el marco y los procesos en los que se mueven. Sus acciones buscan una mejora continua del orden establecido.

8. Se identifican entre sí. El troyano tiene la habilidad de identificar a otros troyanos de su especie. Un troyano es consciente de que necesita aliarse con sus pares, sus iguales. Por eso en cualquier Organización, más allá de su tamaño, geografía, modelo y tipología de negocio un troyano se preocupará por identificar y establecer vínculos con sus iguales. Saben que su perfil no es genérico sino que supone una excepción. La guerra de guerrillas pasa por identificarse entre ellos mismos para posteriormente trabajar y llevar a cabo la estrategia más adecuada.

9. Actitud de reciclaje permanente. Son conscientes de que sus probabilidades de éxito se multiplican a través de su cualificación y mediante una permanente actitud de aprendizaje. Buscan todo tipo de alternativas y vías de cara a su enriquecimiento y desarrollo. Han asumido que el cambio es la única variable permanente y que su adaptación a él pasa por incorporar nuevos conceptos, ideas, procesos, aprendizaje constante en última instancia…

Y, finalmente, el decimo rasgo por el que podemos identificar a un auténtico troyano organizativo, es  a través de la  autoimagen que tienen de sí mismos. En pocas ocasiones un troyano se presenta e identifica de esta manera ante el público o la audiencia, tampoco lo necesita, pero si tuviera que hacerlo lo haría, no le incomoda. En realidad, le importa poco que le consideren como tal… ni se enorgullece, ni se estigmatiza, no vive su condición pendiente de que se le identifique; sencillamente dice y hace según los otros nueve rasgos o comportamientos descritos anteriormente. Su convicción está por encima de su condición, y poco le importa que le tachen de revolucionario, de friki, de subversivo o de extraterrestre, sencillamente sabe que lo importante es cuestionar paradigmas para mejorarlos, evolucionarlos y lograr el cambio que entiende necesario, sin más.

Lo más probable es que ya tengáis en mente uno o varios nombres en vuestra cabeza pensando si pertenecen o no a esta especie, incluso en este momento habréis tomado consciencia de que puede que os hayáis relacionando con un troyano durante años, habiendo convivido e intimado incluso con alguno de ellos. Tranquil@s, si este es el caso, podéis consideraros unos afortunados. El troyano no es una especie a imitar (o quizás sí…), pero sí es una especie de la que aprender.

El nuevo entorno económico que dirige a la mayoría de organizaciones a una transformación y revisión nunca vista hasta entonces, representa el mejor caldo de cultivo posible para que el troyano desarrolle su acción. El troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, el único profesional capaz de des-aprender para volver a aprender, mientras en paralelo transforma y evoluciona. Son una especie esencial, necesaria, imprescindible en las turbulentas aguas por las que navegan nuestras organizaciones. Ponga un troyano en su vida y déjele que infecte su organización, sus procesos, sus estructuras… otórguele el beneplácito de la duda, de otra forma… acabará haciéndolo igualmente, pero no tendrá la posibilidad de aprender de él.

Innovar es En-Red-Dar: Claves del “Practicum”

Los términos innovación y red están de moda. La combinación de ambos da la sensación de ser el bálsamo de fierabrás del panorama económico-empresarial, al menos, lo parece a tenor de la cantidad de artículos y publicaciones que aparecen a diario al respecto.

Más allá de haberse convertido en “Trend topic”, lo cierto es que ambos conceptos tanto hibridados como por separado van a jugar un papel determinante en la gestión integral y de personas en particular en la Organización del S.XXI.

La innovación es el Startgate a una nueva dimensión. Es la clave para la evolución organizativa y de cualquier modelo de negocio. En el entorno macroeconómico más volátil que se ha conocido, las organizaciones necesitan evolucionar a través de la innovación, de la experimentación constante.

La red en la acepción más amplia del término representa el entorno en el que la innovación tendrá lugar. La red es virtual y real. La red son ideas y vínculos. La red representa el caldo de cultivo natural de la inteligencia colectiva conectada.

Pese a lo sexy que resulta la hibridación de ambos conceptos, todavía son pocas las organizaciones que llevan a la práctica las ideas que adornan sus presentaciones corporativas dónde se ensalzan innovación y red-colectividad como baluartes y pilares de la cultura organizativa. En la mayoría de casos… fanfarroneamos sobre lo cool y progre que es nuestra Organización en materia de innovación y Redarquia a través de un puñado de “best practices”, pero probablemente nuestra realidad siga delimitada por job descriptions, evaluaciones exhaustivas de puestos traducidas en job levels e infinidad de procedimientos y procesos de toda índole…

Abandonemos la retórica, seamos claros y no juguemos al autoengaño ni como profesionales ni como Organización.

Innovar es vital, hacerlo en red esencial, pero para ello hay que tener claros algunos aspectos:

1.- Dos no innovan si uno no quiere. Un millón de ideas no sirven para nada si no existen los mecanismos adecuados para analizarlas y poder estudiar la viabilidad de su puesta en práctica.

2.- El paso de la jerarquía a la Redarquía como paraíso natural de la innovación requiere tiempo. Una organización no innova por arte de birlíbirloque. Cada empresa en función de su industria, tamaño, y en la medida en que le apriete la horma del zapato empleará más o menos tiempo en prepararse para innovar de verdad, más allá de sus presentaciones corporativistas.

3.- Es preciso desburocratizar la organización. El numero y complejidad de los procesos y procedimientos existentes es directamente proporcional a la dificultad de arraigo de una cultura innovadora. Así que, si realmente existe voluntad de innovar, primero habrá que simplificar el grado de burocratización bajo el que trabajamos.

4.- Modificar las estructuras piramidales tradicionales es probablemente el punto de partida. Antes de ponerse manos a la innovación, es preferible revisar la configuración de nuestra estructura organizativa La innovación no es viable en estructuras organizativas rígidas y encorsetadas. ¿Está la organización, y nosotros mismos, dispuestos a modificar la estructura con todas sus consecuencias?

5.- La mayoría de empresas siguen teniendo estructuras tradicionales, por lo que, el impulsor de la innovación es el Líder de la estructura tradicional; hasta que este no esté plenamente convencido, no será posible impulsar y poner en práctica una cultura pro-innovación. Puede que haya células innovadoras dispersas…pero sin el “beneplácito” del líder no podrán despegar… Curiosamente el Líder que abra la puerta a la colaboración y la innovación, estará asumiendo al mismo tiempo que su Liderazgo se diluirá con el paso del tiempo… uno de los aspectos más claves.

6.- Primera y crucial derivada del punto previo. Un Liderazgo tradicional nunca impulsará una cultura de innovación y de colaboración en red. Urge analizar el estilo de liderazgo vigente en la Organización y, en todo caso, trabajar en la evolución del mismo- si es que ya se ha tomando consciencia – Sin el liderazgo adecuado no hay paraíso de innovación.

7.- No se innova ni se fomenta la colaboración por imperativo legal, sino por convicción. Antes de invitar a innovar hay que preparar el estado mental de la organización y sus integrantes. En otras palabras, puede que esto implique dinamitar los pilares culturales o la estructura de valores de la empresa.

8.- Trabajar en red no es trabajar por proyectos o tener equipos dispersos geográficamente obligados a colaborar en remoto por necesidades del guión. Puede que tengamos equipos que lleven trabajando por proyectos y en remoto durante años pero que no hayan compartido ni un ápice de su conocimiento. Imprescindible revisar como se producen sus conversaciones y como fluye el conocimiento entre ellos. Presumiblemente habrá que desatascar las tuberías de prejuicios…

9.- El concepto Red no requiere “mandos” o Managers sino conectores, “networkers”. Aspecto que guarda estrecha relación con el Liderazgo necesario para impulsar una cultura innovadora.

10.- Una cultura colaborativa implica compartir. Si no existe una clara convicción sobre la necesidad de compartir conocimiento, ideas y experiencias es poco probable que se creen espacios colaborativos donde se aglutine la llamada inteligencia colectiva. En-RED-Dar requiere inculcar previamente los valores necesarios. Hay que difuminar la cultura del egoísmo antes de empezar a hablar de Redarquía.

Personalmente considero que son varios los actores que juegan un papel determinante para que podamos afirmar que Innovar es En-Red-Dar… y aunque no le corresponde el rol de llanero solitario el profesional del área de Gestión de personas, también llamada Recursos Humanos, tiene mucho que decir y hacer al respecto, pero este asunto forma parte de un “expediente X” que abordaré en otro artículo.

Vuelve a revisar las presentaciones corporativas que circulan en tu organización… y piensa en términos de Practicum … queda mucho trabajo por hacer…pero ¿no os parece apasionante?

 Si el movimiento se demuestra andando… de la misma manera, la innovación se demuestra innovando… y por analogía, una cultura de trabajo en red se desarrolla “en-red-dando”

Con este espíritu de innovación y colaboración, el pasado miércoles 10 de Octubre en el primer evento Eats&Twitts Day sobre el Talento y RRHH, Santiago Garcia (@Santi_Garcia), Alicia Pomares (@AliciaPomares) y un servidor decidimos innovar, desarrollando la primera mesa “Red-Onda”… sin mesa J. Asumimos que no podíamos hablar de la Organización 2.0 bajo un formato convencional por lo que decidimos “provocar” una conversación a tres que se distribuyese tanto en la red presencial como en la virtual en tiempo real. El debate sobre la Organización y el Liderazgo 2.0 y el papel que le corresponde a la función de Gestión de Personas en este escenario, fue, sin duda, la temática más adecuada.

Os dejo la crónica elaborada por Santiago Garcia sobre el evento en su blog En el Eats&Twitts Day sobre Talento y RRHH. Blog de Santi Garcia y la innovadora y diferente crónica del evento elaborada por Mónica Fernández (@newwayie) Crónica de un enganche anunciado #Eatsandtwittsday

También encontraréis alguna noticia al respecto en los siguientes medios

Equipos y Talento: La gestión 2.0 de personas revoluciona la organización empresarial

RRHH Digital: Recusos Humanos busca talento en las redes sociales

Un Liderazgo… para transformarlos a todos

Esta entrada no trata de Hobbits, ni de la Tierra Media, ni de Orcos, ni de Elfos, ni de Mordor, ni de nada que tenga que ver con la saga cinematográfica de El Señor de los anillos, pero reconozco que el título del mismo os puede transportar por esas asociaciones caprichosas de nuestra memoria a cualquiera de los episodios, imágenes o escenas de la laureada trilogía.

Y, en cierto modo, podemos, dando cancha a nuestra imaginación buscar ciertas equivalencias y similitudes, juguemos a ello, dejémonos llevar…, pensemos que el famoso anillo único es el Liderazgo… y no hablemos de dominación, sino de transformación…

Sigamos dando rienda suelta a nuestra imaginación… enfoquemos el poder del anillo en términos positivos, pensemos que las tierras que lo forjaron no son los fuegos del volcán Orodruin situado en el reino de Mordor sino un territorio verde y fértil.. y,… tratemos de imaginar que el anillo representa al Liderazgo, más específicamente al denominado Liderazgo Transformador.

¿Listo?, bien, entonces, si asumimos que el poder primario del Anillo Único era el control de los demás Anillos de Poder, ya tenemos desarrollada nuestra particular metáfora y quizás la cuadratura del círculo: El poder primario (o, al menos uno de ellos) del Liderazgo Transformador es -no el control- sino el desarrollo y evolución de los demás estilos de Liderazgo de Poder hacia la capacidad de transformación.

Este post no trata de Hobbits, ni mucho menos de forjar anillos, trata de Liderazgo, del estilo de Liderazgo que nuestras organizaciones necesitan hoy para transformar al resto de estilos de Liderazgo y por tanto contribuir al desarrollo de las mismas a través de la transformación y el desarrollo de sus mandos, responsables, líderes en última instancia, que deben de empezar cuanto antes a interiorizar y  a sentir el particular poder del ani.., quiero decir, del Liderazgo transformador, que es de lo que realmente trata este post 🙂

Pero, ¿por qué tanto interés en transformar la realidad?

Solo las Organizaciones que hagan del cambio su constante más perdurable podrán adaptarse a una realidad empresarial cada vez más…inestable, incierta e impredecible. Ahí radica la importancia de un liderazgo que modifique realidades y para ello es imprescindible trabajar sobre los comportamientos. Pero para transformar hay que actuar, al igual que el movimiento se demuestra andando, la realidad organizativa se modifica haciendo, actuando, poniendo en práctica comportamientos que dirijan la empresa hacia esa necesaria transformación.

Algunos principios y comportamientos asociados al Liderazgo Transformador

“Cuando creiamos que teniamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas” Mario Benedetti

– Para transformar, hay que conocer y para conocer hay que preguntar: Un líder que transforma no tiene todas las respuestas, pero si sabe cómo formular todas las preguntas. La realidad solo puede ser transformada cuando se saben plantear  las preguntas necesarias para desvelar todas las incógnitas.

“No he fracasado. Tan solo he encontrado 10.000 soluciones que no funcionan”  Thomas Edison

– La realidad organizativa se modifica a través de la innovación. Transformar es intentar una y otra vez. Experimentar mil y una formas de realizar las cosas de manera diferente, sabiendo que el ensayo y error es la mejor forma de aprendizaje posible. Un líder que educa en la innovación, no penaliza el error, al contrario, reconoce que tras él se está más cerca de modificar la realidad.

“Piensa a lo grande y no escuches a la gente que te dice que no se puede lograr. La vida es demasiado corta para pensar en pequeño” Tim Ferris

– Transformar la realidad pasa por proyectar e imaginar previamente hacia donde nos queremos dirigir. El líder capaz de modificar realidades primero es capaz de visionarlas. Piensa a lo grande aunque se trate de modificar un cambio pequeño. La suma de pequeñas transformaciones le llevará inevitablemente a un cambio de mayor calado.

“No permitas que te roben las ideas. Regálalas!” Sir Ken Robinson

El liderazgo transformador es consciente de que la intensidad del cambio organizativo es directamente proporcional a la capacidad de compartir. Un líder que modifica la realidad no esconde sus ideas, las distribuye e insta a los demás a compartir y a regalar su conocimiento en la comunidad.

“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad, más probable será que tome malas decisiones” James Surowiecki

– La transformación organizativa en su acepción más amplia no es viable por una única persona.  El líder transformador no es un líder superhéroe, en todo caso es un líder que desarrolla a sus colaboradores y al conjunto de la organización en la propia capacidad transformadora. El liderazgo es transformador en la medida en que sus capacidades se viralizan, se contagian, se distribuyen a lo largo y ancho de toda la Organización.

La cada vez más necesaria transformación organizativa: es el producto de saber formular las preguntas adecuadas; es el resultado de un enfoque permanente a la innovación sin penalizar el error; es la consecuencia de proyectar y visionar el cambio; es la materialización de la capacidad de compartir y regalar ideas y conocimiento; es la reacción natural ante la capacidad de contagiar en positivo estos comportamientos y principios.

Tod@s somos líderes transformadores en potencia. Estos comportamientos no son exclusivos de gurús o emprendedores de renombre. Nuestras organizaciones necesitan que seamos portadores del anillo, que desarrollemos nuestra particular Comunidad para su evolución y desarrollo, que no caigamos en el destierro por convertirlo en “nuestro tesoro”. Nuestras Organizaciones necesitan más que nunca un Liderazgo para transformarlos a todos.

Esta entrada está inspirada en el fabuloso trabajo “Liderazgo e Innovación 2.0: Herramientas para potenciar el talento en las organizaciones” perteneciente a la colección Pocket Innova. Coordinado por Virginio Gallardo, sus autores, además de él mismo son Alicia Pomares, Sergio Gil, Eduard Legazpi y Juan Francisco Arza. Un documento inspirador para todo profesional que quiera profundizar en el significado de la Innovación y el Liderazgo Transformador en las Organizaciones del S.XXI.

Una Organización con vistas

 

Las organizaciones están obligadas a evolucionar. En entorno lo exige. Las circunstancias lo demandan. Sin embargo, a muchos líderes, CEO’s y mandos intermedios les cuesta ver más allá del bucle en el que pasan inmersos su día a día. La organización, atascada en la ardua tarea de mejorar la productividad, de reducir los costes, de vender más, de, en definitiva, hacer más con menos, ha ido, de forma progresiva, perdiendo visión, ha dejado de enfocar nítido para ver borroso.

¿Por qué pierden visión las Organizaciones?

Dificil pregunta, sin embargo esencial para poder determinar la causa del problema, y, por ende, analizar su posible solución.

La causa de una disfunción visual, sea del tipo que sea, de una Organización, con total seguridad no es causada por un único factor. Sin embargo, la pérdida progresiva de visión, que llega a desembocar incluso en la ceguera total, puede tener su razón de ser en una serie de factores y la interrelación de los mismos.

– Liderazgo 0.0. La presencia dominante de un estilo de liderazgo tradicional, enfocado en el control y micro-management, focalizado en el control de costes,  y con nula orientación a personas, es sin duda uno de los factores más determinantes en el proceso de pérdida de visión. Un estilo de liderazgo en su versión 0.0 puede alcanzar resultados cortoplacistas, pero genera unos ingentes costes en el largo plazo, debido, a su contribución a la ceguera organizativa.

– Rigidez estructural. Una organización construida en base a departamentos estancos representa un caldo de cultivo óptimo para la pérdida de visión. Las estructuras excesivamente compartimentadas son menos propicias para el trasvase y flujo de información, algo necesario, para tener siempre perspectiva sobre un horizonte más amplio que el definido por el propio departamento, área, o business unit.

– Foco en resultados inmediatos. Cualquier organización existe para generar un beneficio a sus stakeholders, este, obviamente, no es el problema. Sin embargo, cuando se insta, se valora y se recompensa el alcance de objetivos en el corto plazo, cuando todos los mecanismos refuerzan la cultura del “fast benefit”, el riesgo de miopía va “in crescendo”. La orientación al resultado express implica tomar decisiones que impactan la capacidad organizativa en el medio y largo plazo, dicho de otra manera, forzar la vista para ver bien de cerca, implica que al levantar la vista al frente, la imagen no será nítida, la Organización se frotará los ojos mientras se tambalea y se marea, por su pérdida de enfoque a largo plazo.

– Cultura  conservadora: Hubo un tiempo en el que el cambio en cualquiera de sus variedades suponía un hito aislado. Procesos homogéneos, arraigados y anclados en el tiempo eran la mayor garantía de estabilidad. No cambiar, era, normalmente la mejor forma de demostrar la fuerza de la Cultura y de su resistencia hacia el cambio. Evidentemente, ante el escenario socio-económico que dibuja el S.XXI, mantener este enfoque cultural estático equivale a eclipsar parte del campo de visión organizativo. No cuestionarse una cultura conservadora, es hoy, la forma más sencilla de hipotecar el futuro de la organización en el medio y largo plazo.

La primacía de uno de estos factores sobre el resto, o la combinación en diferentes grados de cada uno de ellos, puede dar origen a cualquiera de las disfunciones visuales que pueda presentar una organización, desde una leve miopía, pasando por un  repentino pero extremadamente grave desprendimiento de retina, o, en el peor de los casos, la pérdida completa de su visión estratégica.

¿Es posible recuperar la visión?

Liderazgo, Estructura, Enfoque a resultados y Cultura, pueden ser al mismo tiempo los cuatro factores que doten a la organización y  al proyecto de una agudeza visual encomiable. Qué la Organización corrija la disfunción o recupere la visión, pasa por evolucionar cada uno de ellos en otra dirección.

Del Liderazgo 0.0 a un Liderazgo Transformador con foco en la innovación y en potenciar la capacidad relacional de la organización como palanca de generación de valor.

De estructuras rígidas que taponan el flujo de información e ideas a estructuras flexibles y adaptables que faciliten la cooperación, el trasvase de conocimiento y la comunicación en todos los niveles.

– De la Orientación al resultado inmediato a la diferenciación en la propuesta de valor como palanca para incrementar beneficios a largo plazo aunque esto implique contener en primera instancia el beneficio a corto.

– De la Cultura conservadora a una cultura innovadora que, de manera natural, cuestiona los procesos, el uso y la costumbre y se preocupa de su adaptación para ajustarse a un nuevo orden socio-económico.

Un último apunte.  No caigamos en la complacencia de señalar al liderazgo como el único, o, al menos, principal causante de las deficiencias visuales de la Organización.

No olvidemos que, quizás, el factor más relevante de todos, somos los profesionales que formamos parte del proyecto. Todos  impactamos en mayor o menor medida en la salud visual de nuestra Organización. Nuestro comportamiento determina nuestra capacidad de enfocar. Nuestras acciones y conversaciones delimitan nuestro campo visual, son las que contribuyen a que la organización no pierda nunca la perspectiva. Trabajemos para corregir a título individual nuestros propios defectos de enfoque y amplitud de miras, de otra manera, la organización nunca recuperará su agudeza visual.

Por lo tanto, cada  profesional es el responsable de trabajar para posicionar Liderazgo, Estructura, Enfoque a resultados y Cultura en el plano adecuado. Es el esfuerzo individual y colectivo el que permite en todo caso, alojarse en una Organización con vistas.

El “sex appeal” de la innovación Vs La erótica del poder

Una realidad incontestable…

Que las Organizaciones se encuentran en un profundo proceso de cambio es sin duda un secreto a voces. Y que el modelo de organización hacía el que avanzamos se gestionará de una forma completamente diferente a la que hoy conocemos resulta una verdad incontestable. ¿Por qué?

– Somos miembros de un mercado global ultra-conectado, cada rincón del mundo esconde potenciales clientes, proveedores y colaboradores que se relacionan entre sí en tiempo real.

– “Anticiparse al cambio” es un concepto obsoleto, los negocios, las operaciones, la comercialización, la gestión de las relaciones a cualquier nivel se desarrolla en y durante el cambio constante.

– La información ya no es poder. La vertiginosidad  con la que esta se propaga a través de las redes sociales conocidas hoy (probablemente solo la punta del iceberg de este fenómeno en los próximos años) ha transformado la manera de establecer relaciones entre los diferentes stakeholders del mundo organizativo y de cómo estos comparten y hacen uso de la información.

– Las organizaciones son diversidad representada a través de un mosaico generacional y multicultural materializado en diferentes formas de ver y comprender la realidad.

La erótica del poder Vs el “Sex appeal” de la innovación y la creatividad

Esta es la realidad  irrefutable, innegable e incontestable  a la que se enfrentan las organizaciones en este preciso instante. Este es el panorama en el que los líderes organizativos tendrán que llevan a cabo su gestión.

La erótica del poder puesta de manifiesto a través de  un estilo de liderazgo tradicional, de ordeno y mando, ya no supone un modelo válido para liderar este nuevo marco organizativo.

El mayor conocimiento y el acceso exclusivo a información “privilegiada” ya no son el elemento diferencial que permite afianzarse en el poder y atraer a las masas a través del erotismo que este emana. El líder de pedestal de mármol que dicta cátedra y sentencia está en declive. Su poder ya no atrae a la plebe organizativa, su erótica está en horas bajas. La rebelión “pacífica” de las masas organizativas,  auspiciada por la incontestable realidad descrita anteriormente se ha ido fraguando progresivamente.

La erótica del poder del “Manager” de la vieja escuela toca a su fin, la plebe organizativa cada vez más informada, infinitamente conectada,  reclama, reivindica y precisa una nueva forma de ser seducida.

La organización del siglo XXI y sus profesionales, sucumbirán a los encantos de un liderazgo cuyo atractivo  radique en la manera en cómo se utiliza la creatividad y la innovación como principales armas de seducción masiva.

Los profesionales se rendirán al “sex appeal” de aquellos líderes que…

– Provoquen entornos organizativos dinámicos, flexibles, ágiles dónde fluya el conocimiento.

– Permitan espacios de generación y experimentación de ideas…, de creación.

– Inviten a sus colaboradores a implementar nuevos procesos, proyectos, modelos, formas de hacer, probar, errar y reintentar… innovación en estado puro.

– Compartan y hagan compartir información sin compartimentos estancos.

– Alienten el aprendizaje constante como forma de desarrollo y fuente de motivación.

– Se cuestionen el status quo permanentemente.

– Fomenten la interacción en abierto de todos los miembros de la organización.

Lo que la realidad esconde…

Los profesionales y las organizaciones necesitan imperiosamente de la creatividad y la innovación para activar de nuevo la generación de valor, para desmarcarse de la competencia y para alcanzar el éxito en forma de beneficio y productividad, algo que nunca dejó de ser el objetivo final.

El entorno global hiper-conectado que habitamos,  en el que anticiparse al cambio ya no supone una ventaja competitiva tanto como gestionar en y desde el cambio permanente, en el que la información se propaga a velocidades ultrasónicas y en el que la organización equivale a diversidad, esconde una obviedad… en la Organización del S XXI la erótica del poder, será reemplazada por el “sex appeal” de la innovación y la creatividad.

Innovación – Asociativa -en “Red”

Ríos de tinta, roja en este caso, se escriben en estos días entorno a un equipo de fútbol que nos obliga a pellizcarnos para demostrarnos que no estamos soñando, que lo que estamos viendo partido tras partido no es más que la nítida realidad.

No puedo, ni acostumbro, ni quiero,  ver todo lo que sucede en la vida desde el prisma de la gestión de personas en las organizaciones, pero hay situaciones en las que no puedo sino hacer una traslación cuasi-directa de algunos acontecimientos ; el deporte es una disciplina que nos suele servir en bandeja infinidad de situaciones susceptibles de ser extrapoladas al ámbito de la gestión en las organizaciones, y esta ocasión, con la emoción colectiva encaramada a lo más alto gracias a los logros conseguidos, bien merece que le dedique unas líneas.

Creo firmemente que el fútbol desarrollado por este equipo lleva un mensaje encriptado que puede ser descifrado y puesto en escena en el ámbito de las organizaciones, su manera de practicar este deporte, nos deja entrever algo, que va más allá de la revolución que todo el mundo ve en su estilo de juego… algo, porqué no, exportable a la forma de gestionar organizaciones y personas hoy en día…

Innovación… fundamentada en la capacidad de asociación.

Aunque la capacidad de crear radica fundamentalmente en alguno de ellos, es la ejecución de la permanente asociación entre sí la que permite que fluya la innovación para inventar jugadas y, por ende, resultados, de la más absoluta nada.

Inteligencia colectiva… apoyada en el conocimiento que cada uno tiene de sí mismo y de los otros.

Pese al talento que derrocha cada jugador a título individual en su demarcación, su grandeza como equipo radica en el profundo conocimiento que cada uno tiene de la inteligencia individual del otro; la suma de este inter-conocimiento  da como resultado una Inteligencia colectiva difícilmente superable.

Liderazgo distribuido… en base a la confianza

Muchos de ellos ejercen un papel de líder en el seno de sus respectivos equipos, sin embargo, cuando su performance se conecta en este equipo, cada uno transfiere el liderazgo al jugador que tiene más cerca, otorgando una papel primordial y de referente, al mismo nivel, los unos a los otros.

Net-working como forma de juego…  con el concepto generosidad como telón de fondo.

Su puesta en escena está repleta de ayudas, soportes y coberturas, solidaridad al fin y al cabo, en todas las facetas del juego.  Cuando el trabajo y esfuerzo individual puesto en práctica por cada uno de ellos se ofrece al resto, entonces, es cuando el concepto  cooperación en red se materializa, haciéndose tangible.

Pese a los siglos que lleva practicándose este deporte, este grupo de jugadores parecer ser el mejor, quizás único intérprete, de lo que podríamos denominar hoy: fútbol de innovación asociativo en red.

Los resultados, están a la vista de todos, me pregunto, que pensarán muchos CEO’s, ejecutivos y líderes organizativos tras cada partido de esta selección, al ver levantar una y otra vez la Copa al cielo…

En mi caso, no dejo de preguntarme la manera de exportar los conceptos que rodean este estilo de juego a la gestión de las organizaciones y sus personas… mientras, en paralelo, disfruto con sus triunfos, me recreo en su estilo de juego,  grabando en mi memoria momentos inolvidables para contárselo a las generaciones que están por venir…

Esto también es algo más que un post, es mi humilde homenaje a algo más que una mera selección de jugadores de fútbol… ¡Enhorabuena!

¿Es “la cantera” el futuro del liderazgo 2.0?

El nuevo modelo de Liderazgo 2.0 tiene que cimentarse desde la base organizativa, trabajando la cantera para que el modelo sea sostenible

Razonabilidad…

Cuando dentro de unos años hagamos una foto aérea del terreno organizativo, muy probablemente la estructura del mismo será sustancialmente diferente a la imagen que nos ofrece hoy. Este, a todas luces, parece un hecho incontestable que llevará más o menos tiempo en función del tipo de negocio y la evolución de cada mercado en particular, pero existe una línea de pensamiento cada vez más extendida que invita a pensar que tarde o temprano la mayoría de organizaciones ofrecerán una panorámica bien diferente.

Conceptualizando el nuevo liderazgo desde la cantera

Para que la panorámica sea diferente, es lógico pensar que quien estés detrás de la cámara también tendrá que mirar con un objetivo y prisma diferente. El enfoque y el encuadre con el que mire y evolucione la organización tendrán que ser distinto al aún generalizado y extendido modelo de Liderazgo.

El reto radica en cómo construir ese nuevo enfoque, que elementos accionar en el seno de las Organizaciones para que el prisma desde el que se mire sea realmente diferente.

No queda más remedio que plantearse si existe alguna forma de asegurar que ese nuevo modelo de Liderazgo organizativo, más conocido como 2.0, arraigue y germine en el entorno organizativo actual.

Ciertamente, puede que haya líderes, managers o mandos con responsabilidad proclives a incorporar esta línea de pensamiento y que desempeñen un papel crucial en el seno de las organizaciones para contagiar y viralizar el nuevo estilo de liderazgo requerido, pero su nivel de influencia deberá ser colosal para que la “evangelización” surta efecto.

Igualmente soy escéptico ante la posibilidad de que los CEO’s y ejecutivos de la Organización de hoy sean abducidos por el contenido de una charla o seminario de un visionario en Expomanagement que súbitamente les haga “ver la luz”… puede que en el mejor de los casos se despierte su inquietud, y quien sabe, si, incluso al contrario, su nivel de escepticismo se vea acrecentado; en cualquier caso, de aquellos que decidan adentrarse en  la lectura de libros, artículos relacionados o asistan a ponencias aleccionadoras…, ¿cuántos regresarán a sus despachos con el convencimiento de que hay que mover la organización y comenzar a construir el futuro a través de un modelo de Liderazgo diferente?…

Desde mi punto de vista y, asumiendo que no será ni mucho menos un factor aislado, lo más probable es que el nuevo modelo de Liderazgo requerido, se consolide en aquellas organizaciones que sepan cultivar sus categorías “juveniles” de líderes 2.0. Se trataría de importar el concepto de “la cantera” que algunos clubes deportivos han desarrollado históricamente y que tan buenos resultados les ha dado en la definición de una cultura y estilo de juego con sello propio. Se trataría de trasladar los fundamentos de La Masía o Lezama, (por utilizar dos ejemplos de éxito) al entorno organizativo para forjar los futuros líderes 2.0.

Nada asegura mejor el que un estilo de gestión se perpetúe y sea sostenible en el tiempo, que el hecho de que este, se inculque y “grave a fuego” desde las “categorías inferiores” del club…o de la organización en este caso.

Si los recién llegados, los junior, las promesas captadas en su más tierna infancia profesional son desarrollados desde el primer minuto bajo los principios, valores y conductas vinculadas al Liderazgo 2.0… ¿no será más probable que cuando el devenir de la organización les vaya otorgando responsabilidades pongan en práctica el estilo que han aprendido desde la cuna? ¿no es lógico pensar que una Organización capaz de educar a todas sus capas en este enfoque acabará por hacer del liderazgo 2.0 su estilo natural?

La realidad… dudas razonables

Sin embargo, con los pies bien asentados en la realidad… ¿Es posible trasladar la filosofía de trabajo “de cantera” al más puro estilo de La Masía o Lezama al mundo organizativo y en concreto a la generación de un Liderazgo 2.0 de base?

La teoría del aprendizaje social de Albert Bandura, que pone de relieve la capacidad de aprender observando a un modelo… ¿cómo trasladarla al entorno organizativo en la generación de líderes 2.0… si no existe un modelo de referencia en el seno de la Organización o, si este no goza del reconocimiento o beneplácito generalizado?

En definitiva, ¿Qué palancas hay que activar para que se permita educar la cantera organizativa en un estilo de liderazgo 2.0 que asegure su sostenibilidad?…

A pesar de estas dudas razonables, sigo pensando y me reafirmo en el encabezado de esta entrada:

El nuevo modelo de Liderazgo 2.0 tiene que cimentarse desde la base organizativa, trabajando la cantera para que el modelo sea sostenible

La cuestión es cómo… se aceptan sugerencias

La metamorfosis de #RRHH: 4 elementos-fuerza

Si damos por hecho que las organizaciones como comunidades productivas requieren (hablemos en presente) de una gestión de personas diferenciada, capaz de, no solo digerir, sino de actuar como motor de inyección directa en el nuevo escenario en el que se produce su evolución, es conveniente hacer una reflexión sobre los elementos que actuarán como fuerzas en este proceso de re-invención.

Sería ingenuo pensar que la función de RRHH puede acometer este proceso “per se”, sin apoyos, haciendo una campaña quijotesca y acometiendo los mismos molinos de siempre. De ser así, el resultado sería, el de siempre, magulladuras y fracturas.

Los 4 elementos-fuerza

#RRHH

El propio área de gestión de personas debe ser la piedra angular entorno a la que se articule el  proceso de adaptación y transformación. Si, los profesionales que se dedican a la gestión de personas no hacen una lectura correcta del nuevo “orden socio-organizativo”, si no entienden que la aportación de valor desde RRHH pasa por ajustarse a un nuevo marco, entonces, activar el resto de fuerzas resultará inútil. El proceso de re-conceptualización, podría partir del siguiente axioma: #RRHH debe desaprender la dicotomía “negocio-área soporte”, para, a partir de ahí, evangelizar la idea de organización como un único todo. En otras palabras, creer intrínsecamente en la necesidad del cambio es el punto de partida de la metamorfosis.

#Liderazgo

Sería un error dar por hecho que las organizaciones de forma generalizada ya han actualizado su estilo de Liderazgo, incorporando los comportamientos y habilidades propias de lo que ya se ha bautizado como Liderazgo 2.0. La mayoría de organizaciones aún están muy lejos de acometer la revisión de su modelo de Liderazgo, aunque cada vez hay más compañías en ese proceso. Pero, sin llevarnos a engaños, tras la autodeterminación de la propia función de RRHH en pos de su transformación, igual de relevante resulta que, aquellos a quienes se ha “servido” en modo “función soporte” durante tantos años, entiendan, integren y provoquen, en última instancia, una función de Gestión de personas 2.0. Sencillamente, el anclaje de una nueva forma de gestionar personas, precisa de un Liderazgo 2.0 completamente arraigado.

#Organización

La transformación no se completará hasta que la Organización en su conjunto haya incorporado de manera generalizada el nuevo rol o papel del área de gestión de personas. La organización como un todo, debe interiorizar que la función de RRHH ha adoptado un papel de área-fuerza, que no existe dicotomía alguna que la diferencie del negocio y que su cometido es la generación de valor directo neto.

Es poco realista pensar que la organización en primera persona y, de manera independiente, otorgará un nuevo papel al área de gestión de personas, a menos que esta cuente con el Liderazgo y la propia función como avales principales de ese nuevo rol; por lo tanto, la metamorfosis requiere también que la organización ejerza de crisálida en este proceso y envuelva el concepto y permita que evolucione dentro de ella.

#Entorno socio-económico

La adopción por parte del entorno socio-económico de esta “nueva” identidad resulta igualmente catársica para que la transformación tenga lugar de manera integrada; no obstante, será un proceso gradual. Considerar RRHH como un área-fuerza exclusiva a una industria o sector concreto no permitirá la metamorfosis completa del área. Debe producirse un proceso de polinización en el que las organizaciones pioneras en la reinvención del área, contaminen en positivo el entorno socio-económico. A medida que las unidades productivas vayan incorporando y, normalizando la idea de una versión 2.0 de la gestión de personas, se producirá un efecto contagio, una pandemia que permitirá que la generación de valor sea vista, de forma generalizada como su principal seña de identidad.

La metamorfosis

La evolución del mercado reflejada en los ajustes organizativos de toda índole, la proliferación de nuevos perfiles y ocupaciones, el desarrollo exponencial del plano virtual en la forma de hacer negocios  ó la globalización de las relaciones interpersonales, por enumerar solo algunos de los cambios que están teniendo lugar, son la base para justificar esta metamorfosis.

El área de RRHH debe ser el origen del proceso, pero es primordial comprender que la transformación requerirá un Liderazgo evolucionado que haga suyo el concepto, permitiendo que la organización, como un todo, integre la nueva identidad del área como algo normal, no excepcional, para que, a partir de ahí, el entorno socio-económico albergue de manera natural un nuevo concepto de gestión de personas.

Si RRHH, se plantea esta transformación como una cruzada, como una batalla contra sus líderes, organizaciones y entorno, la transformación jamás tendrá lugar. La conjunción de los cuatro elementos-fuerza es la clave de este proceso.

¿Cuánto cuesta el Liderazgo 0.0?

 

Cuando más se habla, escribe y debate sobre la necesidad de un liderazgo 2.0, en el sentido de un liderazgo evolucionado y que se desarrolla en, por y para la red de colaboradores,  todavía es recurrente encontrarse en muchas organizaciones modelos y patrones de liderazgo que atisban a años luz este nuevo enfoque y estilo, que está emergiendo al amparo de los cambios socio demográficos en el seno de las organizaciones.

Así todo, aquellas organizaciones que mantienen un estilo de liderazgo y gestión ancestral miran por encima del hombro a los que reivindican desde la razón y con objetividad, que es preciso reajustar el punto de mira y que las organizaciones hoy, necesitan imperiosamente un timón que gobierne el rumbo de manera diferente.

Pero, ¿Por qué es preciso evolucionar? ¿Cuál es el precio que pagan las organizaciones que siguen ancladas en patrones tradicionales de liderazgo?

Estas son,  algunas de las consecuencias directas, fácilmente observables, que no son, sino el reflejo de ese estilo de liderazgo obsoleto y que se aferra al poder todavía hoy, en muchas organizaciones.

Anti-compromiso y Desencantamiento

Una de las consecuencias más dañinas y perjudiciales es, sin duda, el desencanto de la estructura organizativa con el proyecto. En este sentido suele existir una relación directamente proporcional entre la obsolescencia del modelo de liderazgo y la falta de compromiso por parte del staff.

Un liderazgo concentrado, no distribuido, acaba por eximir de responsabilidades al resto de colaboradores, y, la ausencia del sentimiento de responsabilidad, saber que no se cuenta en el proceso de toma de decisiones y que, incluso cuando se consulta opinión, (siguiendo el manual del buen gestor), saber que esta, no será tenida en cuenta, genera un proceso automático de “switch-off” o desconexión; Se podría decir que la concentración de las decisiones y el principio de autoridad, deriva ineludiblemente en un progresivo abandono del compromiso, difícilmente recuperable por más que la función de gestión de personas se esfuerce en “levantar la moral de la tropa”, quien, irremediablemente se acomodará en la trinchera y tenderá a asumir menos riesgos en el frente de batalla, simplemente, entenderán que no es su guerra.

La ley del mínimo esfuerzo

Casi como si de una reacción en cadena se tratara, el desenamoramiento con el proyecto, traducido en una carencia casi completa de compromiso, tendrá su traslación directa al resultado de la organización. Otra consecuencia directa del liderazgo pleistocénico  es, sin duda, un acusado descenso de la productividad, o, en el mejor de los casos, la búsqueda del aprobado raso en el curso lectivo, mediante la aplicación de la ley del mínimo esfuerzo.

Si un colaborador no se siente “enganchado” al proyecto, si no lo siente suyo, lo más probable es que cumpla su cometido, sin más, haciendo su trabajo y punto, huyendo de alcanzar altas cotas de desempeño, ya que la ausencia de compromiso le impedirá dar lo máximo de sí mismo.

“Gossiping” o el efecto clínica del rumor

Otra de las características del anti-liderazgo 2.0 es su “particular” manejo de la información. Las organizaciones en las que prima este estilo, suelen ser opacas en sus procesos de comunicación, con tendencia a manejarse en la ambigüedad como hábitat preferente. Y, resulta muy obvio, que cuando se produce una comunicación difuminada, con cortinas de humo, suele suceder que la plantilla se intoxica al inhalar demasiado CO2. En primer lugar, intentará no ahogarse y buscarán oxígeno, léase información, en cualquier resquicio organizativo. Trataran de respirar información veraz, y si la que proporciona la organización es irrespirable, la buscarán, o incluso peor, la generarán por sí mismos. El coste, en este caso, no radica solamente en el incalculable tiempo perdido en el nada productivo ejercicio del “gossiping”, sino en los daños colaterales que la clínica del rumor puede generar interna, pero también externamente mediante la difusión de rumores que tarde o temprano alcanzarán a clientes y proveedores.

No-Innovación

Siguiendo con la relación causa-efecto, es evidente que una organización regida por principios de no-liderazgo 2.0, tendrá una pobre tendencia a la innovación, ó lo que es lo mismo, se orientará  en mayor grado a la “No-innovación”. El razonamiento vendría dado por la ausencia de compromiso y la falta de información concreta, clara y precisa del momento que se atraviesa, sea este más o menos óptimo. La generación de ideas que refresquen los productos, servicios y procesos organizativos, precisa de un caldo de cultivo limpio y desinfectado de elementos que impidan que las ideas germinen y prosperen. La falta de compromiso, aliñada con la correspondiente ambigüedad en cuanto hacia dónde se dirige el proyecto, está, por lo tanto lejos de ser el mejor laboratorio para que la cada vez más necesaria innovación crezca y se desarrolle.

No sería difícil cuantificar el coste que genera una organización “anti-liderada” en modo 2.0., pero es indudable que una organización carente de compromiso, con estándares de productividad básicos, con información ambigua y errática, causante de posibles daños colaterales y, sin apetito por la innovación, tendrán un coste cualitativamente muy elevado; una organización condenada a sobrevivir en lugar de a luchar por alcanzar el éxito.

Lo más fácil es apuntar a la situación de crisis que viven muchos países del primer mundo económico para justificar la existencia de patrones de anti-liderazgo 2.0 en muchas de sus organizaciones pero lo cierto es que cada vez hay más razones para pensar que el objetivo no debería ser sobrevivir,  sino alcanzar el éxito y que para ello, siempre fue imprescindible contar con colaboradores comprometidos, esforzándose al más alto nivel, puntualmente informados de hacia dónde se dirige y que se precisa, preocupados por desarrollar e innovar…

Si es tan evidente que las probabilidades de alcanzar el éxito son mayores a través de un liderazgo 2.0: cohesionador de compromiso, distribuidor de responsabilidades, maleable al entorno, capaz de ser líquido, sólido o evaporarse, según las circunstancias organizativas, y que se desarrolla en, por y para la red… ¿Por qué muchas organizaciones siguen siendo gestionadas bajo modelos de liderazgo en su versión 0.0?

Foto: Martí García Pomares vía @Humannova