El puente hacia la Organización 2.0 se llama PERSONA

Tras los correspondientes malabarismos con la agenda ayer tuve la “suerte” de poder asistir casi en su totalidad al Congreso Nacional RR.HH.: “Nuevos Modelos de Gestión de Personas”, que se celebró en Madrid y cuya agenda albergaba ponencias y ponentes realmente interesantes.

Mi intención, como siempre que acudo a cualquier evento, recopilar ideas que guardo cuidadosamente en la mochila y que generalmente alimentan mis reflexiones posteriores. Si bien, en este caso, mi intención también era poder estrechar la mano e intercambiar ideas con grandes profesionales con los que interactúo con frecuencia en la red social y a quienes todavía no había tenido el placer de conocer en persona. En ambos casos, misión cumplida! J

Esta entrada es precisamente eso, una reflexión que surge al calor de la multitud de ideas que fui alojando progresivamente en mi software y que de alguna manera sirven para reafirmar mi convicción sobre una idea.

La inspiración

  1. Si las empresas generan valor en la sociedad y las empresas las hacen las personas… Entonces son las personas las que generan valor. Extraída de la exposición: “Las personas: motor de la empresa” realizada por Santiago Manzanero. Director de RR.HH. de Visionlab
  2. “Los 10 rasgos que definen a las personas que obtiene resultados” : tener claro lo que se quiere, pasar a la acción, ser disciplinado, no perder el foco, tener paciencia, poner la responsabilidad en uno mismo, tener una fuerte determinación por la que queremos, cultivar hábitos mentales sanos, moverse en los entornos adecuados y finalmente tener una actitud de mejora continua. Reflexión extraída de la exposición de Francisco Alcaide (@falcaide) en su intervención durante la entrega de premios al mejor blog del Observatorio de la Blogosfera de RRHH 2012.
  3. La ‘conversación’ en las redes sociales convierte a empleados en profesionales. Reflexión que abordó Alfonso Alcantara (@Yoriento) en su exposición. El desarrollo de esta idea está recogida en el post “14 Ideas para una empresa 2.0”.
  4. El valor de la organización estará en su “capital social”: la participación de todos. Extraída de la exposición de Mireia Ranera (@mranera)  en su intervención durante la entrega de premios a los mejores Blogs del observatorio de la Blogosfera de RRHH 2012.

Las premisas                                                                                                        

– El mercado y sus convulsiones invitan, o incitan a que las Organizaciones CAMBIEN y EVOLUCIONEN la manera en la que construyen su propuesta de valor.

– Los profesionales y las transacciones e interacciones que tienen lugar entre ellos tendrán lugar en nuevo entorno hacia el que nos dirigimos cada vez a más velocidad, entorno que exige un performance que exhiba comportamientos adaptados al mismo.

El puente

Evitemos hacer demagogia barata de lo que significa la Organización 2.0, no nos desgastemos en hacer apología positiva del Liderazgo apuntando hacia este como el único factor capaz de edificar los pilares del puente.

El nexo de unión real entre la realidad de la mayoría de organizaciones, ancladas aún en modelos tradicionales de gestión de personas y el marco organizativo hacia el que nos invita o incita a dirigirnos el mercado y sus convulsiones, se llama PERSONA.

Y la PERSONA en mayúsculas representa a todos y cada uno de los que nos levantamos cada mañana camino de nuestras respectivas empresas, organizaciones y proyectos. Independientemente de nuestra posición, nivel de responsabilidad o grado de experiencia en nuestros respectivos puestos de trabajo.

No puede ser de otra manera, cualquier Organización dará el paso hacia una nueva conceptualización, construyendo su modelo organizativo en versión 2.0 en tanto en cuanto las PERSONAS trabajen en esa dirección, y para ello, será necesario interiorizar de una vez por todas que son las PERSONAS que hacen las empresas, las auténticas generadores de valor como indicaba Santiago Manzanero; pero tendrán que ser PERSONAS que pongan en práctica los comportamientos que permiten obtener resultados, a los que se refiere Francisco Alcaide; ellas, serán las únicas capaces de construir un puente sólido hacia un modelo organizativo 2.0 cuyo valor sea generado por su capital social como indicaba Mireía Ranera; modelo, cuyos rasgos de identidad serán las ideas llevadas a la práctica a las que se refiere Alfonso Alcantara, encabezada por la idea de que las conversaciones en la web Social redefine las funciones de los trabajadores y convierte a los empleados, PERSONAS por lo tanto, en profesionales 2.0: consultores internos, embajadores de marca, intra-emprendedores, networkers.

La Organización 2.0 no es el producto de una revolución tecnológica, sino el resultado de una revolución cultural, una puesta en escena de comportamientos ordinarios por PERSONAS, que permiten alcanzar resultados extraordinarios, eso sí, en un marco social empresarial de conectividad global máxima.

Habrá Organizaciones 2.0 cuando actuemos y nos comportemos como profesionales que han interiorizado las nuevas reglas del juego. Ahí radica el reto.

Gracias a Eugenio de Andrés (@rrhhypersonas) por impulsar iniciativas que no son sino pequeños pasos en la construcción de este puente.

Innovar es En-Red-Dar: Claves del “Practicum”

Los términos innovación y red están de moda. La combinación de ambos da la sensación de ser el bálsamo de fierabrás del panorama económico-empresarial, al menos, lo parece a tenor de la cantidad de artículos y publicaciones que aparecen a diario al respecto.

Más allá de haberse convertido en “Trend topic”, lo cierto es que ambos conceptos tanto hibridados como por separado van a jugar un papel determinante en la gestión integral y de personas en particular en la Organización del S.XXI.

La innovación es el Startgate a una nueva dimensión. Es la clave para la evolución organizativa y de cualquier modelo de negocio. En el entorno macroeconómico más volátil que se ha conocido, las organizaciones necesitan evolucionar a través de la innovación, de la experimentación constante.

La red en la acepción más amplia del término representa el entorno en el que la innovación tendrá lugar. La red es virtual y real. La red son ideas y vínculos. La red representa el caldo de cultivo natural de la inteligencia colectiva conectada.

Pese a lo sexy que resulta la hibridación de ambos conceptos, todavía son pocas las organizaciones que llevan a la práctica las ideas que adornan sus presentaciones corporativas dónde se ensalzan innovación y red-colectividad como baluartes y pilares de la cultura organizativa. En la mayoría de casos… fanfarroneamos sobre lo cool y progre que es nuestra Organización en materia de innovación y Redarquia a través de un puñado de “best practices”, pero probablemente nuestra realidad siga delimitada por job descriptions, evaluaciones exhaustivas de puestos traducidas en job levels e infinidad de procedimientos y procesos de toda índole…

Abandonemos la retórica, seamos claros y no juguemos al autoengaño ni como profesionales ni como Organización.

Innovar es vital, hacerlo en red esencial, pero para ello hay que tener claros algunos aspectos:

1.- Dos no innovan si uno no quiere. Un millón de ideas no sirven para nada si no existen los mecanismos adecuados para analizarlas y poder estudiar la viabilidad de su puesta en práctica.

2.- El paso de la jerarquía a la Redarquía como paraíso natural de la innovación requiere tiempo. Una organización no innova por arte de birlíbirloque. Cada empresa en función de su industria, tamaño, y en la medida en que le apriete la horma del zapato empleará más o menos tiempo en prepararse para innovar de verdad, más allá de sus presentaciones corporativistas.

3.- Es preciso desburocratizar la organización. El numero y complejidad de los procesos y procedimientos existentes es directamente proporcional a la dificultad de arraigo de una cultura innovadora. Así que, si realmente existe voluntad de innovar, primero habrá que simplificar el grado de burocratización bajo el que trabajamos.

4.- Modificar las estructuras piramidales tradicionales es probablemente el punto de partida. Antes de ponerse manos a la innovación, es preferible revisar la configuración de nuestra estructura organizativa La innovación no es viable en estructuras organizativas rígidas y encorsetadas. ¿Está la organización, y nosotros mismos, dispuestos a modificar la estructura con todas sus consecuencias?

5.- La mayoría de empresas siguen teniendo estructuras tradicionales, por lo que, el impulsor de la innovación es el Líder de la estructura tradicional; hasta que este no esté plenamente convencido, no será posible impulsar y poner en práctica una cultura pro-innovación. Puede que haya células innovadoras dispersas…pero sin el “beneplácito” del líder no podrán despegar… Curiosamente el Líder que abra la puerta a la colaboración y la innovación, estará asumiendo al mismo tiempo que su Liderazgo se diluirá con el paso del tiempo… uno de los aspectos más claves.

6.- Primera y crucial derivada del punto previo. Un Liderazgo tradicional nunca impulsará una cultura de innovación y de colaboración en red. Urge analizar el estilo de liderazgo vigente en la Organización y, en todo caso, trabajar en la evolución del mismo- si es que ya se ha tomando consciencia – Sin el liderazgo adecuado no hay paraíso de innovación.

7.- No se innova ni se fomenta la colaboración por imperativo legal, sino por convicción. Antes de invitar a innovar hay que preparar el estado mental de la organización y sus integrantes. En otras palabras, puede que esto implique dinamitar los pilares culturales o la estructura de valores de la empresa.

8.- Trabajar en red no es trabajar por proyectos o tener equipos dispersos geográficamente obligados a colaborar en remoto por necesidades del guión. Puede que tengamos equipos que lleven trabajando por proyectos y en remoto durante años pero que no hayan compartido ni un ápice de su conocimiento. Imprescindible revisar como se producen sus conversaciones y como fluye el conocimiento entre ellos. Presumiblemente habrá que desatascar las tuberías de prejuicios…

9.- El concepto Red no requiere “mandos” o Managers sino conectores, “networkers”. Aspecto que guarda estrecha relación con el Liderazgo necesario para impulsar una cultura innovadora.

10.- Una cultura colaborativa implica compartir. Si no existe una clara convicción sobre la necesidad de compartir conocimiento, ideas y experiencias es poco probable que se creen espacios colaborativos donde se aglutine la llamada inteligencia colectiva. En-RED-Dar requiere inculcar previamente los valores necesarios. Hay que difuminar la cultura del egoísmo antes de empezar a hablar de Redarquía.

Personalmente considero que son varios los actores que juegan un papel determinante para que podamos afirmar que Innovar es En-Red-Dar… y aunque no le corresponde el rol de llanero solitario el profesional del área de Gestión de personas, también llamada Recursos Humanos, tiene mucho que decir y hacer al respecto, pero este asunto forma parte de un “expediente X” que abordaré en otro artículo.

Vuelve a revisar las presentaciones corporativas que circulan en tu organización… y piensa en términos de Practicum … queda mucho trabajo por hacer…pero ¿no os parece apasionante?

 Si el movimiento se demuestra andando… de la misma manera, la innovación se demuestra innovando… y por analogía, una cultura de trabajo en red se desarrolla “en-red-dando”

Con este espíritu de innovación y colaboración, el pasado miércoles 10 de Octubre en el primer evento Eats&Twitts Day sobre el Talento y RRHH, Santiago Garcia (@Santi_Garcia), Alicia Pomares (@AliciaPomares) y un servidor decidimos innovar, desarrollando la primera mesa “Red-Onda”… sin mesa J. Asumimos que no podíamos hablar de la Organización 2.0 bajo un formato convencional por lo que decidimos “provocar” una conversación a tres que se distribuyese tanto en la red presencial como en la virtual en tiempo real. El debate sobre la Organización y el Liderazgo 2.0 y el papel que le corresponde a la función de Gestión de Personas en este escenario, fue, sin duda, la temática más adecuada.

Os dejo la crónica elaborada por Santiago Garcia sobre el evento en su blog En el Eats&Twitts Day sobre Talento y RRHH. Blog de Santi Garcia y la innovadora y diferente crónica del evento elaborada por Mónica Fernández (@newwayie) Crónica de un enganche anunciado #Eatsandtwittsday

También encontraréis alguna noticia al respecto en los siguientes medios

Equipos y Talento: La gestión 2.0 de personas revoluciona la organización empresarial

RRHH Digital: Recusos Humanos busca talento en las redes sociales

365 días y 1 millón de GRACIAS

Hoy hace exactamente un año del comienzo de esta aventura a la que bauticé como  “Human Being”… La condición humana.

Siempre pensé escribir un post el día de su primer aniversario. Pasaron por mi cabeza multitud de ideas y opciones para hacer de este post un documento especial. Inicialmente pensé en desarrollar un post-resumen que aglutinase y repasase todas las historias tratadas en el blog desde aquel 6 de Octubre de 2011.

Pero, llegada la hora de la verdad, no he podido más que rendirme a la evidencia de mis emociones y he desestimado esa idea original…

La única palabra que realmente me apetece pronunciar… y escribir es GRACIAS. Un sincero, sentido y rotundo GRACIAS en mayúsculas.

Gracias a tod@s aquellos que me animaron en mis inicios, cargados de inquietudes y de temores de “principiante”…

Gracias a tod@s aquellos que fuisteis poco a poco convirtiéndoos en visitantes asiduos del blog…

Gracias a tod@s los que altruistamente habéis ido compartiendo a través de diferentes medios y redes sociales las entradas publicadas desde aquel día…

Gracias a tod@s los que os interesasteis por mis opiniones, llegando a solicitar mi colaboración compartiendo alguno de de los post en sus publicaciones…

Gracias a tod@s los que decidisteis dejar vuestra impronta en modo de comentario a lo largo y ancho de las entradas publicadas…

Gracias a tod@s los que accidentalmente llegasteis hasta aquí aunque fuese tan solo por una vez…

Tod@s sois ya parte de Human Being y espero que Human Being sea también una pequeña parte de vosotros.

Uno blog supone abrir una ventana al interior de nuestros pensamientos, reflexiones e inquietudes. Un blog supone mucho más que la práctica de la escritura.

Un blog, o al menos Human Being es, en sí mismo, lo que pretendía ser… una válvula de escape y un catalizador de mis ideas en gestión de personas, un rincón de lectura circunstancial acerca de la condición humana en las Organizaciones y las vicisitudes que giran en torno a ella.

365 días, 56 entradas, más de 27.000 visitas, y la posición número 13 en el último ranking elaborado por el Observatorio de la Blogosfera de RRHH del mes de Septiembre son datos, que supuestamente indican el impacto del blog a lo largo de este año… pero no son más que eso… datos.

Lo realmente importante y por lo que sin duda habrá merecido la pena todo el tiempo dedicado, el esfuerzo empleado y las toneladas de ilusión volcadas son las ideas, opiniones y, sobretodo, emociones que os haya podido provocar alguna de las entradas publicadas a lo largo de este año. En la medida en que las leísteis, compartisteis y sentisteis… ya son vuestras!

Como de costumbre, son los intangibles los elementos que suelen justificar el esfuerzo y la dedicación hacia algo, y en el caso de este blog y su autor, también.

Human Being continuará su andadura… introducirá algún cambio y evolucionará, porque la innovación y el cambio son la clave del desarrollo en este cambio de época que nos ha tocado vivir… pero mantendrá su espíritu… compartir y regalar ideas y conocimiento en materia de gestión de personas en las Organizaciones, porque si innovar es importante… compartir es vital.

UN MILLÓN DE GRACIAS!

Nos seguimos leyendo, viendo y sintiendo en Human Being…

Andrés Ortega

Un Liderazgo… para transformarlos a todos

Esta entrada no trata de Hobbits, ni de la Tierra Media, ni de Orcos, ni de Elfos, ni de Mordor, ni de nada que tenga que ver con la saga cinematográfica de El Señor de los anillos, pero reconozco que el título del mismo os puede transportar por esas asociaciones caprichosas de nuestra memoria a cualquiera de los episodios, imágenes o escenas de la laureada trilogía.

Y, en cierto modo, podemos, dando cancha a nuestra imaginación buscar ciertas equivalencias y similitudes, juguemos a ello, dejémonos llevar…, pensemos que el famoso anillo único es el Liderazgo… y no hablemos de dominación, sino de transformación…

Sigamos dando rienda suelta a nuestra imaginación… enfoquemos el poder del anillo en términos positivos, pensemos que las tierras que lo forjaron no son los fuegos del volcán Orodruin situado en el reino de Mordor sino un territorio verde y fértil.. y,… tratemos de imaginar que el anillo representa al Liderazgo, más específicamente al denominado Liderazgo Transformador.

¿Listo?, bien, entonces, si asumimos que el poder primario del Anillo Único era el control de los demás Anillos de Poder, ya tenemos desarrollada nuestra particular metáfora y quizás la cuadratura del círculo: El poder primario (o, al menos uno de ellos) del Liderazgo Transformador es -no el control- sino el desarrollo y evolución de los demás estilos de Liderazgo de Poder hacia la capacidad de transformación.

Este post no trata de Hobbits, ni mucho menos de forjar anillos, trata de Liderazgo, del estilo de Liderazgo que nuestras organizaciones necesitan hoy para transformar al resto de estilos de Liderazgo y por tanto contribuir al desarrollo de las mismas a través de la transformación y el desarrollo de sus mandos, responsables, líderes en última instancia, que deben de empezar cuanto antes a interiorizar y  a sentir el particular poder del ani.., quiero decir, del Liderazgo transformador, que es de lo que realmente trata este post 🙂

Pero, ¿por qué tanto interés en transformar la realidad?

Solo las Organizaciones que hagan del cambio su constante más perdurable podrán adaptarse a una realidad empresarial cada vez más…inestable, incierta e impredecible. Ahí radica la importancia de un liderazgo que modifique realidades y para ello es imprescindible trabajar sobre los comportamientos. Pero para transformar hay que actuar, al igual que el movimiento se demuestra andando, la realidad organizativa se modifica haciendo, actuando, poniendo en práctica comportamientos que dirijan la empresa hacia esa necesaria transformación.

Algunos principios y comportamientos asociados al Liderazgo Transformador

“Cuando creiamos que teniamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas” Mario Benedetti

– Para transformar, hay que conocer y para conocer hay que preguntar: Un líder que transforma no tiene todas las respuestas, pero si sabe cómo formular todas las preguntas. La realidad solo puede ser transformada cuando se saben plantear  las preguntas necesarias para desvelar todas las incógnitas.

“No he fracasado. Tan solo he encontrado 10.000 soluciones que no funcionan”  Thomas Edison

– La realidad organizativa se modifica a través de la innovación. Transformar es intentar una y otra vez. Experimentar mil y una formas de realizar las cosas de manera diferente, sabiendo que el ensayo y error es la mejor forma de aprendizaje posible. Un líder que educa en la innovación, no penaliza el error, al contrario, reconoce que tras él se está más cerca de modificar la realidad.

“Piensa a lo grande y no escuches a la gente que te dice que no se puede lograr. La vida es demasiado corta para pensar en pequeño” Tim Ferris

– Transformar la realidad pasa por proyectar e imaginar previamente hacia donde nos queremos dirigir. El líder capaz de modificar realidades primero es capaz de visionarlas. Piensa a lo grande aunque se trate de modificar un cambio pequeño. La suma de pequeñas transformaciones le llevará inevitablemente a un cambio de mayor calado.

“No permitas que te roben las ideas. Regálalas!” Sir Ken Robinson

El liderazgo transformador es consciente de que la intensidad del cambio organizativo es directamente proporcional a la capacidad de compartir. Un líder que modifica la realidad no esconde sus ideas, las distribuye e insta a los demás a compartir y a regalar su conocimiento en la comunidad.

“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad, más probable será que tome malas decisiones” James Surowiecki

– La transformación organizativa en su acepción más amplia no es viable por una única persona.  El líder transformador no es un líder superhéroe, en todo caso es un líder que desarrolla a sus colaboradores y al conjunto de la organización en la propia capacidad transformadora. El liderazgo es transformador en la medida en que sus capacidades se viralizan, se contagian, se distribuyen a lo largo y ancho de toda la Organización.

La cada vez más necesaria transformación organizativa: es el producto de saber formular las preguntas adecuadas; es el resultado de un enfoque permanente a la innovación sin penalizar el error; es la consecuencia de proyectar y visionar el cambio; es la materialización de la capacidad de compartir y regalar ideas y conocimiento; es la reacción natural ante la capacidad de contagiar en positivo estos comportamientos y principios.

Tod@s somos líderes transformadores en potencia. Estos comportamientos no son exclusivos de gurús o emprendedores de renombre. Nuestras organizaciones necesitan que seamos portadores del anillo, que desarrollemos nuestra particular Comunidad para su evolución y desarrollo, que no caigamos en el destierro por convertirlo en “nuestro tesoro”. Nuestras Organizaciones necesitan más que nunca un Liderazgo para transformarlos a todos.

Esta entrada está inspirada en el fabuloso trabajo “Liderazgo e Innovación 2.0: Herramientas para potenciar el talento en las organizaciones” perteneciente a la colección Pocket Innova. Coordinado por Virginio Gallardo, sus autores, además de él mismo son Alicia Pomares, Sergio Gil, Eduard Legazpi y Juan Francisco Arza. Un documento inspirador para todo profesional que quiera profundizar en el significado de la Innovación y el Liderazgo Transformador en las Organizaciones del S.XXI.

Una Organización con vistas

 

Las organizaciones están obligadas a evolucionar. En entorno lo exige. Las circunstancias lo demandan. Sin embargo, a muchos líderes, CEO’s y mandos intermedios les cuesta ver más allá del bucle en el que pasan inmersos su día a día. La organización, atascada en la ardua tarea de mejorar la productividad, de reducir los costes, de vender más, de, en definitiva, hacer más con menos, ha ido, de forma progresiva, perdiendo visión, ha dejado de enfocar nítido para ver borroso.

¿Por qué pierden visión las Organizaciones?

Dificil pregunta, sin embargo esencial para poder determinar la causa del problema, y, por ende, analizar su posible solución.

La causa de una disfunción visual, sea del tipo que sea, de una Organización, con total seguridad no es causada por un único factor. Sin embargo, la pérdida progresiva de visión, que llega a desembocar incluso en la ceguera total, puede tener su razón de ser en una serie de factores y la interrelación de los mismos.

– Liderazgo 0.0. La presencia dominante de un estilo de liderazgo tradicional, enfocado en el control y micro-management, focalizado en el control de costes,  y con nula orientación a personas, es sin duda uno de los factores más determinantes en el proceso de pérdida de visión. Un estilo de liderazgo en su versión 0.0 puede alcanzar resultados cortoplacistas, pero genera unos ingentes costes en el largo plazo, debido, a su contribución a la ceguera organizativa.

– Rigidez estructural. Una organización construida en base a departamentos estancos representa un caldo de cultivo óptimo para la pérdida de visión. Las estructuras excesivamente compartimentadas son menos propicias para el trasvase y flujo de información, algo necesario, para tener siempre perspectiva sobre un horizonte más amplio que el definido por el propio departamento, área, o business unit.

– Foco en resultados inmediatos. Cualquier organización existe para generar un beneficio a sus stakeholders, este, obviamente, no es el problema. Sin embargo, cuando se insta, se valora y se recompensa el alcance de objetivos en el corto plazo, cuando todos los mecanismos refuerzan la cultura del “fast benefit”, el riesgo de miopía va “in crescendo”. La orientación al resultado express implica tomar decisiones que impactan la capacidad organizativa en el medio y largo plazo, dicho de otra manera, forzar la vista para ver bien de cerca, implica que al levantar la vista al frente, la imagen no será nítida, la Organización se frotará los ojos mientras se tambalea y se marea, por su pérdida de enfoque a largo plazo.

– Cultura  conservadora: Hubo un tiempo en el que el cambio en cualquiera de sus variedades suponía un hito aislado. Procesos homogéneos, arraigados y anclados en el tiempo eran la mayor garantía de estabilidad. No cambiar, era, normalmente la mejor forma de demostrar la fuerza de la Cultura y de su resistencia hacia el cambio. Evidentemente, ante el escenario socio-económico que dibuja el S.XXI, mantener este enfoque cultural estático equivale a eclipsar parte del campo de visión organizativo. No cuestionarse una cultura conservadora, es hoy, la forma más sencilla de hipotecar el futuro de la organización en el medio y largo plazo.

La primacía de uno de estos factores sobre el resto, o la combinación en diferentes grados de cada uno de ellos, puede dar origen a cualquiera de las disfunciones visuales que pueda presentar una organización, desde una leve miopía, pasando por un  repentino pero extremadamente grave desprendimiento de retina, o, en el peor de los casos, la pérdida completa de su visión estratégica.

¿Es posible recuperar la visión?

Liderazgo, Estructura, Enfoque a resultados y Cultura, pueden ser al mismo tiempo los cuatro factores que doten a la organización y  al proyecto de una agudeza visual encomiable. Qué la Organización corrija la disfunción o recupere la visión, pasa por evolucionar cada uno de ellos en otra dirección.

Del Liderazgo 0.0 a un Liderazgo Transformador con foco en la innovación y en potenciar la capacidad relacional de la organización como palanca de generación de valor.

De estructuras rígidas que taponan el flujo de información e ideas a estructuras flexibles y adaptables que faciliten la cooperación, el trasvase de conocimiento y la comunicación en todos los niveles.

– De la Orientación al resultado inmediato a la diferenciación en la propuesta de valor como palanca para incrementar beneficios a largo plazo aunque esto implique contener en primera instancia el beneficio a corto.

– De la Cultura conservadora a una cultura innovadora que, de manera natural, cuestiona los procesos, el uso y la costumbre y se preocupa de su adaptación para ajustarse a un nuevo orden socio-económico.

Un último apunte.  No caigamos en la complacencia de señalar al liderazgo como el único, o, al menos, principal causante de las deficiencias visuales de la Organización.

No olvidemos que, quizás, el factor más relevante de todos, somos los profesionales que formamos parte del proyecto. Todos  impactamos en mayor o menor medida en la salud visual de nuestra Organización. Nuestro comportamiento determina nuestra capacidad de enfocar. Nuestras acciones y conversaciones delimitan nuestro campo visual, son las que contribuyen a que la organización no pierda nunca la perspectiva. Trabajemos para corregir a título individual nuestros propios defectos de enfoque y amplitud de miras, de otra manera, la organización nunca recuperará su agudeza visual.

Por lo tanto, cada  profesional es el responsable de trabajar para posicionar Liderazgo, Estructura, Enfoque a resultados y Cultura en el plano adecuado. Es el esfuerzo individual y colectivo el que permite en todo caso, alojarse en una Organización con vistas.

Be networker my friend…

En boca de tod@s, el networking se ha convertido en una palabra de moda más que en un ejercicio coherente y bien dirigido.   

Sin embargo, apoyándome en mi propia experiencia desde mi rol de “Target” o “networkeado” como la mayoría de profesionales en activo en el área de Gestión de personas, creo firmemente que se sigue confundiendo con demasiada frecuencia el networking con el mero intercambio de tarjetas de visita, (en el mejor de los casos), siempre y cuando no se considere que hacer networking es decirle a tus padres que le pasen tu CV al vecino o al familiar de turno que está bien “colocado”. Simplemente no existe una cultura de networking adecuada a nuestra realidad.

Un approach diferente

¿Por qué resulta ahora tan crucial hacer networking… de otra forma?, si no se trata  más que de hacer contactos…como hemos hecho toda nuestra vida! ¿verdad?, sin embargo, quizás la realidad hoy…sea algo diferente a la de hace diez años…

– En un mercado laboral que se desangra por momentos, con una escasez de oportunidades de una magnitud no conocida hasta ahora (si exceptuamos la Gran Depresión del 29…) ¿realmente alguien cree todavía que un familiar o miembro de sus círculos de confianza le va a ofrecer alguna oportunidad realmente interesante en un corto plazo de tiempo?

– “Net” y “working”, ¿realmente tenemos presente las implicaciones de esta combinación cuando decimos que estamos haciendo o asistiendo a un acto de networking?

– ¿Qué nos lleva a pensar que por estrechar la mano de alguien en un momento puntual, (en un encuentro desarrollado incluso de forma accidental en muchas ocasiones) esa persona nos recordará dentro de seis meses cuando maneje la única oportunidad interesante de la que ha tenido constancia en el último año?

Dudas razonables que permiten afirmar categóricamente que hacer networking hoy, es una práctica bastante alejada de la filosofía de “tener contactos” de hace tan solo unos años…

¿Qué aspectos son necesarios en un proceso de construcción de red en la actualidad?: Claves para desarrollar con éxito una estrategia de Networking

Networking: proposición y preposición de valor: Lee entre líneas, esfuérzate por entender que networking hoy, no significa “trabajando en la red”, sino trabajando desde, en, hacia, para y por la red…. Sin duda, unas preposiciones, que definen tus proposiciones en términos de construcción de red…

Fusiona los conceptos Red y Trabajando. La RED rebasa exponencialmente la idea de los círculos de confianza. Parte de esta premisa… tu red es potencialmente infinita, así lo será si entiendes la otra variable…TRABAJANDO; tejer una red es un trabajo duro y constante, implicará tiempo y esfuerzo.

Networking integrado. El Networking por sí solo no es nada. Un proceso de construcción de una red debe de estar integrado, perfectamente imbuido, en el marco de una estrategia de posicionamiento trazada a lo largo del tiempo.

Networking como inversión a medio y largo plazo. Las prisas no son buenas consejeras. Así de simple, un proceso de desarrollo de red conlleva tiempo, se trata de sembrar para recoger en el futuro. La urgencia es la peor de las aliadas cuando establecemos contactos, y, está urgencia guarda relación con la siguiente consideración.

Networking y egoísmo son términos incompatibles. Ofrece, no demandes. No pidas solo cuando necesitas algo de alguien con inmediatez, porque ya nadie da nada a cambio de nada, ni siquiera el familiar ni aquel conocido bien posicionado… Y, una pauta esencial, a medida que amplíes tu red, ofrece la que tú ya posees. No solamente es tu propuesta de Valor, tus nodos pueden ser un aspecto muy interesante para las personas a las que incorporarás a tu red… hacer red, es ofrecer red.

Posiciónate antes de conectar. Recuerda, se trata de ofrecer, pero antes, pre- ocúpate de haber definido bien dónde radica tu valor añadido, porque aquel a quien transmitas tu propuesta de valor, ten por seguro que manejará un buen puñado de ellas. Y, si vas a pedir algo, que sea consejo.

Networking como generación de oportunidades. Cambiemos el chip, trabajamos y desarrollamos una red de contactos para generar oportunidades, no para buscar trabajo o resultados inmediatos.

Solo existe un tipo de networking. Olvídate del networking personal y del networking profesional. Nos dirigimos a un horizonte en el que ambos planos están entrelazados, el plano profesional se integra en el personal y viceversa. Cualquier vínculo establecido te puede llevar a generar la oportunidad en la que estás trabajando.

Las RRSS son solo un canal. Efectivamente!, las Redes Sociales no son la red; el uso masivo y generalizado de las mismas, han obligado a  redefinir el approach al desarrollar una red de contactos, pero la red la seguirán formando personas de carne y hueso. Las RRSS son vitales en el proceso de networking… como un canal más: conócelas, explóralas, descubre su descomunal potencial para impulsar tu red, pero es vital interiorizar que tu red la formaran personas.

Desarrolla una red con criterio. Parte de la base de que puedes llegar “hasta el infinito y más allá”, pero trabaja los criterios que te moverán en la construcción de tu red de contactos. Olvídate de prejuicios a la hora de acercarte a unos y otros, pero define antes tus criterios. Piensa en términos de que ofrece mi red a quien y da el paso.

– Networking = Conectar personas = Construir relaciones. Y, por último, pero no por ello menos relevante, al contrario… ten siempre presente que hacer networking es conectar personas y construir relaciones. Más allá de la estrategia asociada, por encima del potencial beneficio directo o indirecto que puedas extraer de este proceso, la mayor riqueza serán las emociones y relaciones que vayas encontrando en el camino. Aunque solo sea por este aspecto, merece la pena ponerse “networking” a la obra…

Esta entrada no es “rocket science”, no estoy descubriendo el fuego, pero como en otras ocasiones me gusta ejercer de “abogado del diablo”… Revisa de nuevo esta enumeración de pautas y preguntante si vas a introducir alguna mejora en el desarrollo de tu red…

Si estás preparado…be “Networker” my friend…

10 consideraciones para el enriquecimiento profesional en la Organización del S.XXI

La idea de la “carrera profesional” que sigue imperando en la mayoría de empresas hoy por hoy, adquirirá una nueva dimensión con las nuevas formas de  organización que se desarrollarán en los próximos años;  me refiero, al concepto cada vez más en boga – afortunadamente- de Organización 2.0.

La necesaria evolución de las tradicionales estructuras organizativas obligará al mismo tiempo al desarrollo de nuevas tipologías de líderes y profesionales.

Y, en este nuevo marco, es lógico pensar que la manera en que hemos concebido hasta ahora mayoritariamente la idea de “hacer carrera”, también se verá alterada.

Si los cambios siguen su curso, si las Organizaciones, sus líderes y profesionales experimentan está evolución lógica, el enfoque hacia la “carrera profesional” tradicional deberá partir de otras consideraciones, diferentes a las que hoy seguimos teniendo en mente…

Si, asumimos que poco a poco nos acercamos a esta encrucijada, y,  queremos estar preparados para crecer profesionalmente al llegar a ella, es conveniente empezar a pensar de manera diferente…

1.-Desterrar la idea de la carrera vertical. La Organización 2.0 no será piramidal, por lo que el tradicional recorrido ascendente con la consiguiente asunción de mando y responsabilidades carecerá del significado que tiene hoy.

2.- Desarrollo profesional en red. Nuestra mejora y enriquecimiento vendrá dado por el número, pero sobretodo por la calidad de los nodos de nuestra red de contactos. El efecto “Padrino” se desvanece. Nuestro potencial de desarrollo como profesionales residirá en nuestra red y en como la optimicemos. Nuestro enriquecimiento profesional será directamente proporcional al valor que seamos capaces de ofrecer a nuestros contactos.

3.- Crecer profesionalmente no implicará liderar un equipo, implicará saber construir relaciones. La habitual promoción de técnico a mando (por cierto, no necesariamente exitosa en infinidad de ocasiones) se diluye paulatinamente. Liderar un equipo ya no será un síntoma de crecimiento profesional, al menos generalizado. En la medida en que el liderazgo estará más y más distribuido, lo relevante no será “mandar” sino saber construir relaciones.

4.- La adaptación al cambio marcará el ritmo de nuestro enriquecimiento. En los nuevos modelos de organización el cambio será probablemente la única variable segura. No habrá entornos estables. El ya extinguido “empleo para toda la vida” es un claro síntoma de que hay que entrenar a conciencia nuestra capacidad de reacción y adaptación a cualquier situación; y, será precisamente nuestra adaptabilidad la que irá marcando nuestro progreso.

5.- Mentalidad abierta al aprendizaje. Siempre se ha dicho que aprendemos permanentemente,  la diferencia radicará en la forma de aprender. El desarrollo del profesional del S.XXI estará íntimamente relacionado con la habilidad para acceder a diferentes formas, vías y canales de aprendizaje. Cuanto más diversifiquemos nuestras fuentes de aprendizaje: formación tradicional y virtual, participación en foros y asociaciones virtuales y reales,  aprendizaje social, etc, mayor será nuestro enriquecimiento profesional.

6.- Desarrollo en proyectos de duración limitada o indeterminada. El largo plazo no será un “timing” válido para diseñar sobre él una hoja de ruta que nos permita “hacer carrera”. Hay que ir haciéndose a la idea de que trabajaremos por proyecto/s, y estos tendrán una duración limitada, cuando no indeterminada.

7.- Cambios como oportunidades de mejora. Es conveniente empezar a pensar en que los cambios profesionales no nos revertirán más responsabilidad ni mayor estatus, porque, sencillamente, puede que no lo lleven aparejado; hay que prepararse para asumir que un cambio nos permitirá enriquecer nuestro portfolio de habilidades, siendo esta oportunidad de mejora la razón de ser del desarrollo profesional

8.- La mejora salarial no dominará el crecimiento profesional. Será la adquisición de conocimiento y nuevas experiencias la que motivará nuestro desarrollo; será la excelencia en la ejecución de esa nueva tarea la que se traducirá en una potencial recompensa económica en base al nivel de prestación de nuestros servicios. La mejora de nuestro poder adquisitivo dejará de ser un leit-motiv, al menos, en primera instancia.

9.- Bilingüismo tecnológico. La Organización 2.0 y sus profesionales solo hablarán un idioma. El esperanto de la Organización que viene es la tecnología. Enriquecerse, esto es, el crecimiento y mejora profesional pasa necesariamente por dominar el lenguaje tecnológico en todas sus derivadas y facetas. Se trata de un tren en movimiento que no efectúa paradas. El desarrollo profesional en el S.XXI pasa por subirse a él en marcha.

10.- La relatividad de la experiencia Vs la inteligencia emocional. Hasta ahora, una experiencia  laboral adquirida durante “x” años era la llave de acceso a la siguiente experiencia en la que se adquiría mayor responsabilidad y un mejor nivel retributivo;  y así, sucesivamente dando cuerpo a un crecimiento  lineal, normalmente vertical. Lo que marcará nuestra empleabilidad en la organización 2.0 “del futuro” será nuestra inteligencia emocional. La llave que abrirá nuestro acceso a otros proyectos/experiencias en los que continuar nuestro enriquecimiento será nuestra inteligencia emocional y el despliegue de habilidades que esta nos permite llevar a cabo.

Probablemente la lista sea mucho más numerosa, y pese al número  de recomendaciones, este post no pretende ser un decálogo inamovible e inflexible, sino una mera enumeración de claves que hay que empezar a tener presentes seriamente.

El modelo de Organización que se extenderá en el S.XXI no se referirá a la “carrera profesional” tanto como al “enriquecimiento y desarrollo profesional abierto en red”.  Mi objetivo con esta entrada es que llevéis a cabo un ejercicio proyectivo… ¿os imagináis luchando por “hacer carrera” en los mismos términos que hoy… dentro de diez años? Si estáis arqueando las cejas…puede que esa sea la mejor respuesta…

El “sex appeal” de la innovación Vs La erótica del poder

Una realidad incontestable…

Que las Organizaciones se encuentran en un profundo proceso de cambio es sin duda un secreto a voces. Y que el modelo de organización hacía el que avanzamos se gestionará de una forma completamente diferente a la que hoy conocemos resulta una verdad incontestable. ¿Por qué?

– Somos miembros de un mercado global ultra-conectado, cada rincón del mundo esconde potenciales clientes, proveedores y colaboradores que se relacionan entre sí en tiempo real.

– “Anticiparse al cambio” es un concepto obsoleto, los negocios, las operaciones, la comercialización, la gestión de las relaciones a cualquier nivel se desarrolla en y durante el cambio constante.

– La información ya no es poder. La vertiginosidad  con la que esta se propaga a través de las redes sociales conocidas hoy (probablemente solo la punta del iceberg de este fenómeno en los próximos años) ha transformado la manera de establecer relaciones entre los diferentes stakeholders del mundo organizativo y de cómo estos comparten y hacen uso de la información.

– Las organizaciones son diversidad representada a través de un mosaico generacional y multicultural materializado en diferentes formas de ver y comprender la realidad.

La erótica del poder Vs el “Sex appeal” de la innovación y la creatividad

Esta es la realidad  irrefutable, innegable e incontestable  a la que se enfrentan las organizaciones en este preciso instante. Este es el panorama en el que los líderes organizativos tendrán que llevan a cabo su gestión.

La erótica del poder puesta de manifiesto a través de  un estilo de liderazgo tradicional, de ordeno y mando, ya no supone un modelo válido para liderar este nuevo marco organizativo.

El mayor conocimiento y el acceso exclusivo a información “privilegiada” ya no son el elemento diferencial que permite afianzarse en el poder y atraer a las masas a través del erotismo que este emana. El líder de pedestal de mármol que dicta cátedra y sentencia está en declive. Su poder ya no atrae a la plebe organizativa, su erótica está en horas bajas. La rebelión “pacífica” de las masas organizativas,  auspiciada por la incontestable realidad descrita anteriormente se ha ido fraguando progresivamente.

La erótica del poder del “Manager” de la vieja escuela toca a su fin, la plebe organizativa cada vez más informada, infinitamente conectada,  reclama, reivindica y precisa una nueva forma de ser seducida.

La organización del siglo XXI y sus profesionales, sucumbirán a los encantos de un liderazgo cuyo atractivo  radique en la manera en cómo se utiliza la creatividad y la innovación como principales armas de seducción masiva.

Los profesionales se rendirán al “sex appeal” de aquellos líderes que…

– Provoquen entornos organizativos dinámicos, flexibles, ágiles dónde fluya el conocimiento.

– Permitan espacios de generación y experimentación de ideas…, de creación.

– Inviten a sus colaboradores a implementar nuevos procesos, proyectos, modelos, formas de hacer, probar, errar y reintentar… innovación en estado puro.

– Compartan y hagan compartir información sin compartimentos estancos.

– Alienten el aprendizaje constante como forma de desarrollo y fuente de motivación.

– Se cuestionen el status quo permanentemente.

– Fomenten la interacción en abierto de todos los miembros de la organización.

Lo que la realidad esconde…

Los profesionales y las organizaciones necesitan imperiosamente de la creatividad y la innovación para activar de nuevo la generación de valor, para desmarcarse de la competencia y para alcanzar el éxito en forma de beneficio y productividad, algo que nunca dejó de ser el objetivo final.

El entorno global hiper-conectado que habitamos,  en el que anticiparse al cambio ya no supone una ventaja competitiva tanto como gestionar en y desde el cambio permanente, en el que la información se propaga a velocidades ultrasónicas y en el que la organización equivale a diversidad, esconde una obviedad… en la Organización del S XXI la erótica del poder, será reemplazada por el “sex appeal” de la innovación y la creatividad.

Una dimensión organizativa sin límites, Matrix: ¿Realidad o Ficción?

Existen, en términos de gestión de personas y organizaciones dos universos paralelos. Dos realidades, a priori, no conectadas.

La realidad cotidiana

Por un lado está nuestra realidad “conocida”, la que vivimos a diario en nuestro entorno profesional. Una realidad que dominamos y conocemos, más allá de las pequeñas incertidumbres y cambios que suelen asaltar, cada vez con más frecuencia, nuestra zona de confort.

En esta realidad cotidiana nuestra maniobrabilidad, nuestra capacidad de hacer diferente, de innovar, de inventar, de crear procesos, proyectos y organizaciones de otro tipo, se limita a las habilidades y libertades con las que hemos crecido profesionalmente. Es una realidad limitada a las dimensiones conocidas del espacio y el tiempo. Representadas por las estrecheces que suponen nuestras estructuras organizativas, las descripciones y catálogos de puestos, las líneas de “reporting” rígidas, verticales, horizontales, arraigadas, ancladas y el modelo de liderazgo tradicionalista, austero, conservador, temeroso a la hora de dejar fluir las ideas…

Aunque parece haber excepciones, la mayoría de organizaciones y profesionales viven esta realidad durante todo su devenir profesional, sin tan siquiera conocer la existencia de otro universo que transcurre de manera paralela a esta “cotidianeidad”.

La otra dimensión

Sin embargo, existen Organizaciones y profesionales que parecen haber descubierto un código capaz de transportarles a una realidad dimensionalmente diferente. Una realidad, en la que es posible llevar a cabo una gestión de organizaciones y  personas con un despliegue de capacidades indescriptible y, por supuesto, impensable en nuestra “realidad organizativa cotidiana”. Un universo donde los límites conocidos de la gestión de personas, se diluyen, dejando paso a un plano dimensional en el que podemos ejecutar todo tipo de acciones, implementando prácticas, procesos y proyectos aplicando libremente, previa proyección y visualización de las mismas, todo tipo de habilidades de management y liderazgo.

Un Matrix organizacional en el que podemos “jugar” con la organización, deformarla a nuestro antojo, estirarla, encogerla, aplanarla y hacerla circular; una dimensión en la que los Managers y Líderes despliegan todo su arsenal cognitivo para interactuar en abierto con el resto de profesionales, a quienes permiten liberar al mismo tiempo todo su potencial trabajando en entornos líquidos, sin departamentos estancos, hibridando formas de colaboración y cooperación imposibles. Una realidad sin límites dimensionales ni de ningún otro tipo. Se trata de un Matrix organizativo en el que todo cabe, tan solo hay que proyectar la voluntad de acción y ponerla en práctica, para alcanzar y materializar los objetivos y mejorar los resultados de la organización al tiempo que los profesionales desarrollan ilimitadamente sus habilidades

 La puerta a la nueva dimensión…

Superando la ficción que supone la fantástica película que lógicamente inspira esta reflexión, lo cierto es que existen dos universos organizacionales y conceptuales dimensionalmente diferentes, incluso antagónicos.

La irrupción de las redes sociales y de la virtualidad que las envuelve podría considerarse la ventana o la puerta a una nueva dimensión en términos de gestión, debido a la forma en la que se plasman las ideas y conceptos que fluyen vertiginosamente por su virtualización. Los profesionales que se asoman a esta realidad se exponen a una contaminación conceptual aparentemente positiva. Mientras están “virtualmente conectados”, asomados a las ideas, conceptos, formas de hacer diferentes que fluyen por la red, toman consciencia de sus capacidades y posibilidades… llegando incluso a sentirse “los elegidos”… visualizando e imaginando nítidamente una realidad organizativa a-dimensional, maleable a su voluntad, dónde despliegan su capacidad para proyectar y llevar a cabo prácticas “imposibles”… intra-emprendimiento, liderazgo 2.0, organizaciones ultra-flexibles, entornos colaborativos abiertos… la hiper-conexión es en ocasiones tan potente, que genera la sensación de estar viviendo realmente en esa nueva dimensión organizativa…

¿Ficción o Realidad?

Sueño o realidad… Realidad o Ficción… Ficción o Ensoñación… El regreso a la realidad cotidiana suele ser traumático… la intensidad de la conexión nos devuelve agotados conceptualmente tras proyectar y experimentar nuestras ilimitadas capacidades…

Aunque quizás sea nuestra realidad organizativa cotidiana la que nos deja secuelas emocionales, y físicas, la que oprime hasta el infinito nuestra capacidad de hacer diferente, impidiendo a base de delimitaciones ficticias e inventadas nuestra conexión con otro plano dimensional de gestión… completamente real…

Quizás, aquellos que se asoman y conectan a la otra realidad, traspasando y experimentando per se esa dimensión ilimitada de gestión,… aquellos que se saben capaces de liderar y gestionar desplegando habilidades y conceptos imposibles… quizás sean ellos “los elegidos” para transformar la realidad organizativa cotidiana en una dimensión ulterior, en un matrix organizativo ilimitado hoy ya al alcance de todos… pero al que solo unos pocos son capaces de asomarse formando parte de él….

Para terminar, os dejo, una de las mejores escenas de la película Matrix…¿pildora roja o azul? 

                                                                                             

Inconquistable, Invencible… INVICTUS

Vivimos momentos turbulentos, en los que la incertidumbre marca nuestro día a día. Nuestro hasta hace poco,  sólido y cómodo entorno, se transforma a cada minuto en una realidad que resulta difícil de descifrar.

Esta es la realidad del panorama profesional que nos está tocando vivir desde hace unos años y a la que nadie se atreve a poner fecha de caducidad. Probablemente porque no la tenga y simplemente tengamos que adaptarnos a un nuevo entorno, a un nuevo esquema de relaciones profesionales gobernadas, sencillamente, por unos parámetros diferentes.

Muy probablemente también, muchos de los que hoy leemos esta entrada nos enfrentaremos dentro de un tiempo ante la necesidad de desarrollar una ocupación profesional que poco tiene que ver con la que desempeñamos en la actualidad.

Esta reflexión no pretende hacer saltar las alarmas, hace tiempo que están dadas y accionadas. Las sirenas en forma de mensajes negativos, casi apocalípticos, sobre nuestro futuro económico, social y por ende profesional nos asedian tan pronto como nos despertamos.

Asistimos a un éxodo de talento a nuestro alrededor, como si la huida en busca de la tierra prometida fuese nuestra única escapatoria, cuando, quizás, la opción, es trabajar la tierra que pisamos de forma diferente a como veníamos haciéndolo hasta ahora.

Sin embargo, muchos profesionales prefieren seguir llevándose las manos a la cabeza, o utilizarlas para taponarse los oídos o para taparse los ojos, en lugar de utilizarlas para construir en positivo su futuro.

Inexplicablemente, no somos conscientes de la inmensa suerte que tenemos. En otro tiempo, la “amenaza” del cambio nos habría cogido por sorpresa, pero ahora el tiempo juega a nuestro favor. Estamos advertidos desde hace tiempo. Somos plenamente conscientes de que el terreno que tenemos ante nosotros y que espera nuestros pasos es pantanoso, inestable, irregular…abrupto.

Todos, sin excepción, poseemos competencias y destrezas suficientes para hacer frente a esta situación;  Nuestra voluntad, nuestra infinita capacidad de imaginación e innovación, nuestra capacidad de adaptación al entorno, y nuestra habilidad para establecer relaciones y alianzas, son ahora nuestros mejores aliados; herramientas en última instancia, que ya están en nuestro poder y que tan solo requieren ser accionadas y puestas en práctica…

INVICTUS

En la noche que me envuelve

negra como un pozo insondable

doy gracias al Dios que fuere

por mi alma inconquistable

 

En las garras de las circunstancias

no he gemido, ni llorado

Ante las puñaladas del azar,

si bien he sangrado, jamás me he postrado

 

Más allá de este lugar de ira y llantos

Acecha la oscuridad con su horror

No obstante la amenaza de los años

me halla, y me hallará, sin temor.

 

Ya no importa cuán recto haya sido el camino

ni cuantos castigos lleve a la espalda

Soy el amo de mi destino

Soy el capitan de mi alma

El poeta inglés William Ernest Henley escribía INVICTUS en el año 1875 mientras se recuperaba de la amputación de una pierna tras una larga lucha contra la tuberculosis; es también el poema que Nelson Mandela  se recitaba una y otra vez en los peores y más dramáticos momentos durante sus 27 años  de encarcelamiento (1962-1990) por su lucha contra el racismo y el apartheid.

Nuestra realidad hoy, está alejada del sufrimiento en los que estos versos cobraron significado. Sin embargo, la situación económico-social que vivimos, representa nuestras particulares garras de las circunstancias, la oscuridad que acecha es equivalente al horizonte incierto al que nos enfrentamos, la rectitud del camino y los castigos en la espalda suponen un inquietante paralelismo con los ajustes y sacrificios a los que nos venimos enfrentando desde hace tiempo…

Pero hoy, sin necesidad de buscar analogías, al igual que sucedía en 1875 o entre 1962 y 1990 seguimos siendo los únicos capaces de gobernar nuestro futuro, actuando en nuestro presente. INVICTUS nos evoca como pocos poemas la infinita capacidad humana de crecerse ante la adversidad, haciendo frente a los problemas a través de la fe y una profunda convicción en las propias capacidades del ser humano.

Nuestra actitud hoy debe ser invencible…, inconquistable; las acciones que decidamos llevar a cabo desde este instante serán las que determinen en qué medida nos convertiremos en esclavos… o amos de nuestro destino (profesional…y personal) y si actuamos como soldados rasos de nuestra alma o capitanes de la misma…

Nelson Mandela nació el 18 de Julio de 1918, hace exactamente hoy, 94 años…y sigue siendo con casi total seguridad, amo de su destino…