El puente hacia la Organización 2.0 se llama PERSONA

Tras los correspondientes malabarismos con la agenda ayer tuve la “suerte” de poder asistir casi en su totalidad al Congreso Nacional RR.HH.: “Nuevos Modelos de Gestión de Personas”, que se celebró en Madrid y cuya agenda albergaba ponencias y ponentes realmente interesantes.

Mi intención, como siempre que acudo a cualquier evento, recopilar ideas que guardo cuidadosamente en la mochila y que generalmente alimentan mis reflexiones posteriores. Si bien, en este caso, mi intención también era poder estrechar la mano e intercambiar ideas con grandes profesionales con los que interactúo con frecuencia en la red social y a quienes todavía no había tenido el placer de conocer en persona. En ambos casos, misión cumplida! J

Esta entrada es precisamente eso, una reflexión que surge al calor de la multitud de ideas que fui alojando progresivamente en mi software y que de alguna manera sirven para reafirmar mi convicción sobre una idea.

La inspiración

  1. Si las empresas generan valor en la sociedad y las empresas las hacen las personas… Entonces son las personas las que generan valor. Extraída de la exposición: “Las personas: motor de la empresa” realizada por Santiago Manzanero. Director de RR.HH. de Visionlab
  2. “Los 10 rasgos que definen a las personas que obtiene resultados” : tener claro lo que se quiere, pasar a la acción, ser disciplinado, no perder el foco, tener paciencia, poner la responsabilidad en uno mismo, tener una fuerte determinación por la que queremos, cultivar hábitos mentales sanos, moverse en los entornos adecuados y finalmente tener una actitud de mejora continua. Reflexión extraída de la exposición de Francisco Alcaide (@falcaide) en su intervención durante la entrega de premios al mejor blog del Observatorio de la Blogosfera de RRHH 2012.
  3. La ‘conversación’ en las redes sociales convierte a empleados en profesionales. Reflexión que abordó Alfonso Alcantara (@Yoriento) en su exposición. El desarrollo de esta idea está recogida en el post “14 Ideas para una empresa 2.0”.
  4. El valor de la organización estará en su “capital social”: la participación de todos. Extraída de la exposición de Mireia Ranera (@mranera)  en su intervención durante la entrega de premios a los mejores Blogs del observatorio de la Blogosfera de RRHH 2012.

Las premisas                                                                                                        

– El mercado y sus convulsiones invitan, o incitan a que las Organizaciones CAMBIEN y EVOLUCIONEN la manera en la que construyen su propuesta de valor.

– Los profesionales y las transacciones e interacciones que tienen lugar entre ellos tendrán lugar en nuevo entorno hacia el que nos dirigimos cada vez a más velocidad, entorno que exige un performance que exhiba comportamientos adaptados al mismo.

El puente

Evitemos hacer demagogia barata de lo que significa la Organización 2.0, no nos desgastemos en hacer apología positiva del Liderazgo apuntando hacia este como el único factor capaz de edificar los pilares del puente.

El nexo de unión real entre la realidad de la mayoría de organizaciones, ancladas aún en modelos tradicionales de gestión de personas y el marco organizativo hacia el que nos invita o incita a dirigirnos el mercado y sus convulsiones, se llama PERSONA.

Y la PERSONA en mayúsculas representa a todos y cada uno de los que nos levantamos cada mañana camino de nuestras respectivas empresas, organizaciones y proyectos. Independientemente de nuestra posición, nivel de responsabilidad o grado de experiencia en nuestros respectivos puestos de trabajo.

No puede ser de otra manera, cualquier Organización dará el paso hacia una nueva conceptualización, construyendo su modelo organizativo en versión 2.0 en tanto en cuanto las PERSONAS trabajen en esa dirección, y para ello, será necesario interiorizar de una vez por todas que son las PERSONAS que hacen las empresas, las auténticas generadores de valor como indicaba Santiago Manzanero; pero tendrán que ser PERSONAS que pongan en práctica los comportamientos que permiten obtener resultados, a los que se refiere Francisco Alcaide; ellas, serán las únicas capaces de construir un puente sólido hacia un modelo organizativo 2.0 cuyo valor sea generado por su capital social como indicaba Mireía Ranera; modelo, cuyos rasgos de identidad serán las ideas llevadas a la práctica a las que se refiere Alfonso Alcantara, encabezada por la idea de que las conversaciones en la web Social redefine las funciones de los trabajadores y convierte a los empleados, PERSONAS por lo tanto, en profesionales 2.0: consultores internos, embajadores de marca, intra-emprendedores, networkers.

La Organización 2.0 no es el producto de una revolución tecnológica, sino el resultado de una revolución cultural, una puesta en escena de comportamientos ordinarios por PERSONAS, que permiten alcanzar resultados extraordinarios, eso sí, en un marco social empresarial de conectividad global máxima.

Habrá Organizaciones 2.0 cuando actuemos y nos comportemos como profesionales que han interiorizado las nuevas reglas del juego. Ahí radica el reto.

Gracias a Eugenio de Andrés (@rrhhypersonas) por impulsar iniciativas que no son sino pequeños pasos en la construcción de este puente.

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Inconquistable, Invencible… INVICTUS

Vivimos momentos turbulentos, en los que la incertidumbre marca nuestro día a día. Nuestro hasta hace poco,  sólido y cómodo entorno, se transforma a cada minuto en una realidad que resulta difícil de descifrar.

Esta es la realidad del panorama profesional que nos está tocando vivir desde hace unos años y a la que nadie se atreve a poner fecha de caducidad. Probablemente porque no la tenga y simplemente tengamos que adaptarnos a un nuevo entorno, a un nuevo esquema de relaciones profesionales gobernadas, sencillamente, por unos parámetros diferentes.

Muy probablemente también, muchos de los que hoy leemos esta entrada nos enfrentaremos dentro de un tiempo ante la necesidad de desarrollar una ocupación profesional que poco tiene que ver con la que desempeñamos en la actualidad.

Esta reflexión no pretende hacer saltar las alarmas, hace tiempo que están dadas y accionadas. Las sirenas en forma de mensajes negativos, casi apocalípticos, sobre nuestro futuro económico, social y por ende profesional nos asedian tan pronto como nos despertamos.

Asistimos a un éxodo de talento a nuestro alrededor, como si la huida en busca de la tierra prometida fuese nuestra única escapatoria, cuando, quizás, la opción, es trabajar la tierra que pisamos de forma diferente a como veníamos haciéndolo hasta ahora.

Sin embargo, muchos profesionales prefieren seguir llevándose las manos a la cabeza, o utilizarlas para taponarse los oídos o para taparse los ojos, en lugar de utilizarlas para construir en positivo su futuro.

Inexplicablemente, no somos conscientes de la inmensa suerte que tenemos. En otro tiempo, la “amenaza” del cambio nos habría cogido por sorpresa, pero ahora el tiempo juega a nuestro favor. Estamos advertidos desde hace tiempo. Somos plenamente conscientes de que el terreno que tenemos ante nosotros y que espera nuestros pasos es pantanoso, inestable, irregular…abrupto.

Todos, sin excepción, poseemos competencias y destrezas suficientes para hacer frente a esta situación;  Nuestra voluntad, nuestra infinita capacidad de imaginación e innovación, nuestra capacidad de adaptación al entorno, y nuestra habilidad para establecer relaciones y alianzas, son ahora nuestros mejores aliados; herramientas en última instancia, que ya están en nuestro poder y que tan solo requieren ser accionadas y puestas en práctica…

INVICTUS

En la noche que me envuelve

negra como un pozo insondable

doy gracias al Dios que fuere

por mi alma inconquistable

 

En las garras de las circunstancias

no he gemido, ni llorado

Ante las puñaladas del azar,

si bien he sangrado, jamás me he postrado

 

Más allá de este lugar de ira y llantos

Acecha la oscuridad con su horror

No obstante la amenaza de los años

me halla, y me hallará, sin temor.

 

Ya no importa cuán recto haya sido el camino

ni cuantos castigos lleve a la espalda

Soy el amo de mi destino

Soy el capitan de mi alma

El poeta inglés William Ernest Henley escribía INVICTUS en el año 1875 mientras se recuperaba de la amputación de una pierna tras una larga lucha contra la tuberculosis; es también el poema que Nelson Mandela  se recitaba una y otra vez en los peores y más dramáticos momentos durante sus 27 años  de encarcelamiento (1962-1990) por su lucha contra el racismo y el apartheid.

Nuestra realidad hoy, está alejada del sufrimiento en los que estos versos cobraron significado. Sin embargo, la situación económico-social que vivimos, representa nuestras particulares garras de las circunstancias, la oscuridad que acecha es equivalente al horizonte incierto al que nos enfrentamos, la rectitud del camino y los castigos en la espalda suponen un inquietante paralelismo con los ajustes y sacrificios a los que nos venimos enfrentando desde hace tiempo…

Pero hoy, sin necesidad de buscar analogías, al igual que sucedía en 1875 o entre 1962 y 1990 seguimos siendo los únicos capaces de gobernar nuestro futuro, actuando en nuestro presente. INVICTUS nos evoca como pocos poemas la infinita capacidad humana de crecerse ante la adversidad, haciendo frente a los problemas a través de la fe y una profunda convicción en las propias capacidades del ser humano.

Nuestra actitud hoy debe ser invencible…, inconquistable; las acciones que decidamos llevar a cabo desde este instante serán las que determinen en qué medida nos convertiremos en esclavos… o amos de nuestro destino (profesional…y personal) y si actuamos como soldados rasos de nuestra alma o capitanes de la misma…

Nelson Mandela nació el 18 de Julio de 1918, hace exactamente hoy, 94 años…y sigue siendo con casi total seguridad, amo de su destino…

La Organización 2.0. & La liga de los hombres extraordinarios

El intra-emprendimiento en red impulsado por el nuevo Liderazgo 2.0. será la principal forma de vida en la Organización del S.XXI #twittrrhh

Esta reflexión propia, compartida a través de mi cuenta en Twitter y la respuesta de Christian Reyes @chreme son la fuente de inspiración de esta entrada.

Si no se hace el esfuerzo de separar la vista de la vía por la que circulamos, da vértigo contemplar la velocidad a la que se producen los cambios en el entorno socio-económico y demográfico que envuelve a las organizaciones. 

Como en cualquier ejercicio proyectivo, resulta difícil dibujar un horizonte nítido. Sin embargo hoy en día existen indicios claros a nivel global que nos dan pie a pensar que en un futuro no demasiado lejano, probablemente, los entornos organizativos conocidos hoy, serán sustancialmente diferentes.

“Organizaciones esenciales” o “Core-organizations” que apuestan por concentrar su know-how y conocimiento crítico prescindiendo de todos los recursos y apoyos a priori “externalizables”;  Proliferación de profesionales independientes especializados que cooperaran en red prestando sus servicios de alto valor añadido vinculándose a proyectos concretos y de duración determinada; Organizaciones estructuralmente planas y con tendencia a la Redarquía que desplazarán a las todavía hoy mayoritarias estructuras típicamente jerárquicas; Liderazgo distribuido por igual en todos los integrantes de un mismo proyecto u organización esencial. Proliferación de intra-emprendedores en el seno de las organizaciones, empleados de hoy transformados en profesionales con enfoque Yo S.A. prestadores de un servicio de valor añadido. Organizaciones  pobladas de profesionales Premium, referentes en su área y con una potente marca propia y reputación en el mercado.

Sin embargo, no nos llevemos a engaño, aún estamos lejos de un escenario caracterizado de forma generalizada por esta morfología; resulta  difícil aventurar el tiempo que se empleará en llegar a este horizonte; mientras tanto, una gran mayoría de profesionales, permanece impasible, atónito, asistiendo cuasi-petrificados en primera fila al proceso de madurez y evolución de estos cambios.

Desde el presente organizativo en el que vivimos, da la sensación de que las organizaciones del “futuro” estarán formadas por hombres y mujeres con súper poderes; individuos con cualidades, que hoy en día podrían parecer  sobrehumanas. Pensamos que  las Organizaciones del Siglo XXI (en el que ya estamos…), las etiquetadas o bautizadas como 2.0, serán el resultado de la conjunción de individuos portentosos, que en cada comunidad organizativa-productiva formarán algo parecido a una Liga de hombres y mujeres extraordinarios… aunque probablemente ese nuevo entorno organizativo  no se cimentará en super-hombres o super-mujeres…

Cuesta visualizar un escenario organizativo compuesto de manera generalizada por lideres 2.0, intra-emprendedores, profesionales independientes especializados, “core organizations”, y estructuras redárquicas perfectamente engrasadas, pero el presente socio-económico parece empujarnos inexorablemente en esta dirección,  un trayecto de duración indeterminada en el que contarán con una clara ventaja competitiva aquellos que se preparan a conciencia en este momento para visualizar y afrontar ese futuro borroso e incierto de una forma nítida y cristalina.

La futura Organización 2.0 contará en sus filas con hombres y mujeres completamente normales pero que años atrás fueron los miembros e integrantes de la liga de los hombres  y mujeres extraordinarios de la Organización 1.0.

#RRHH: “ALEA IACTA EST”

¿Es posible plantear una gestión de RRHH diferente?

La respuesta claramente es NO. Dibujar una gestión de personas diferente no es posible, es una necesidad perentoria a la que se enfrentan tanto la propia función en sí misma como las organizaciones en las que se ha desarrollado.

De nada sirve ya echar la vista atrás para entender las razones que han marcado la evolución histórica de la función de RRHH. Aunque siempre es bueno saber de dónde venimos, en estos momentos, es mucho más inteligente definir hacia dónde nos dirigimos.

Me consta que hay organizaciones que, haciendo una lectura diferente de los acontecimientos, apostaron por enormes profesionales con una visión más trascendente de los RRHH. Adelantándose a su tiempo, permitieron que aflorase un estilo de gestión de personas diferente, proyectando una imagen mucho más “amigable” del departamento, llegando en paralelo a convertirse en lo que se ha definido como socio estratégico del negocio…”business partnering”. Incluso este rol tiene que ser superado.

La realidad es que, pese a honrosas excepciones, en términos generales, hemos sido un área organizativa que ha asumido papeles de actor de reparto, o, en el mejor de los casos, actores secundarios; en pocas ocasiones se ha visto en la función de RRHH al protagonista de la película de turno. Nos hemos visto obligados, para no ser cuestionados, a adecuar nuestro lenguaje cuantitativamente inconsistente, haciendo un esfuerzo “in-humano” para medir lo inmensurable, haciendo malabarismos matemáticos para producir un “score” sobre el talento (in-con-mensurable a todas luces) pudiendo de esa manera incorporarnos a un debate y ten con ten junto a las siempre bien posicionadas áreas de  finanzas, ventas, producción…

RRHH ha sido estigmatizado ubicándonos en el lado oscuro,  al que la fuerza (positiva se entiende) nunca acompaña…  Y así, casi sin darnos cuenta…nos hemos visto empujados al ojo del huracán,  enmarcados en el punto de mira, presentes en los mentideros de todos los estamentos organizativos y sociales…

Curioso y triste encasillamiento para un área profesional cuyo cometido no es sino, conseguir los mejores resultados a través de las personas que componen una unidad organizativa. Sencillo, ¿verdad?

Podría emplear cientos de líneas para explicar las razones que se esconden detrás de este “cuestionable” posicionamiento, aunque el resultado final, responde a la suma y conjunción de un sinfín de variables, muchas exógenas a la propia función, pero muchas otras, seamos realistas, endógenas y generadas por nuestra propia estirpe.

Sin embargo, los cambios que nos zarandean y agitan a diario, con temblores y cataclismos de nivel máximo en la escala “Ritcher” de la incertidumbre, han acelerado el principio del fin de este área funcional tal y como la conocemos hoy en día. Es una obviedad a la que sencillamente es ridículo resistirse.

La nueva geomorfología organizativa

La realidad de esos seísmos organizativos nos presenta cada vez más indicios que anticipan un panorama caracterizado por la siguiente geomorfología organizativa y humana:

– Organizaciones con un staff concentrado poseedor del auténtico “know-how” del negocio, que se desprenden del conocimiento no esencial, el cual, progresivamente, es externalizado.

– Proliferación de profesionales independientes del conocimiento en diferentes áreas de especialización y que desempeñarán un papel vital en el “core business” de la organización, y que se vincularán a la misma de manera eventual para aportar su “Know-how” específico siempre y cuando el proyecto alimente su interés de crecimiento y enriquecimiento. (Imprescindible referirse al concepto de “Knowmads” tal y como describe de manera excepcional Virginio Gallardo en uno de sus post en su blog “Supervivencia Directiva” http://supervivenciadirectiva.com/2012/05/12/el-sentido-del-trabajo-los-artesanos-knowmads/

– Entornos organizativos líquidos, no rígidos, flexibles, mucho más maleables ante las sacudidas y grietas generadas por el cambio, instaurado en los entramados productivos, como algo absolutamente normalizado.

– Organizaciones acostumbradas a desarrollar su actividad en una red global, descentralizada y completamente virtualizada; red, en la que los empleados interaccionarán entre sí y accederán a todo tipo de conocimiento de forma rápida y gratuita, no fiscalizada.

– Unidades de conocimiento que demográficamente supondrán la integración de varias generaciones; los llamados “nativos digitales” co-existiendo con trabajadores del conocimiento nacidos en la era analógica.

– Organizaciones necesariamente regidas por el principio y práctica de la innovación, recurso al que tendrán que recurrir progresivamente para, inicialmente, sobrevivir y, posteriormente diferenciarse en sus respectivos mercados.

Estas serán, probablemente,  algunas de las características que describirán el futuro organizativo. Lógicamente habrá modelos sociales, economías y sectores que avanzarán más rápido que otros en esta dirección, pero la hoja de ruta es la misma.

Es obvio, que la función de Gestión de personas y el prototipo de profesional de RRHH que hoy conocemos no parece estar en disposición de sobrevivir a esta cada vez más cercana realidad. Hemos llegado como área organizativa a nuestro particular callejón sin salida. Ha llegado el momento de posicionarse… y, en esta ocasión, nadie que no fuese nosotros mismos debería asignarnos el papel.

En lugar de esperar a que nos adjudiquen el  tradicional secundario, o el más habitual papel de reparto en la mega producción, hemos llegado a un punto de no retorno, en el que, o nos reinventamos profesionalmente, convirtiéndonos  en el guionista, productor y realizador del filme, o corremos el riesgo de no salir en los créditos.

El área de RRHH requiere llevar a cabo una profunda metamorfosis y transformación que derive en un nuevo y protagonista rol organizativo, capaz, no solo de sobrevivir a esa nueva realidad, sino de gestionarla siendo uno de los actores principales de la misma… “Alea iacta est”

Nuevas especies para un nuevo ecosistema: Intra-emprendedores y Comunidades Productivas

El nuevo ecosistema y sus características

Inestabilidad económica, entorno 2.0, globalidad, cambio, economías emergentes Vs economías estancadas, incertidumbre de los mercados, desarrollo sostenible, recursos limitados…,  estos son solo algunos de los fenómenos  que están transformando la geomorfología de nuestro ecosistema productivo, y está sucediendo aquí y ahora.

Las especies: Organización e Individuo

Este nuevo ecosistema productivo en plena transformación obliga a que las especies que le dan sentido deban plantearse su propio proceso evolutivo, una necesaria transformación de su secuencia genética. Sin embargo, frente a otros procesos evolutivos acaecidos hace millones de años, el éxito de la evolución de las dos principales especies que habitan en el ecosistema: Organización e Individuo, depende la una de la otra. Solo la transformación en paralelo de ambas les permitirá sobrevivir, nos encontramos ante un proceso evolutivo necesariamente complementario.

¿Qué rasgos tienen que mutar en cada especie para culminar con éxito dicha evolución?

De la Organización a la Comunidad Productiva

Las características del nuevo ecosistema obligan a que las organizaciones que pretendan sobrevivir revisen y desarrollen los siguientes rasgos:

– De la rigidez a estructuras maleables: deberán definirse estructuras organizativas más sencillas, más líquidas, que permitan una mayor y más rápida adaptación a un entorno caracterizado por la incertidumbre, la inestabilidad y el cambio.

– De la verticalidad a la apertura multidireccional: Se requiere una transformación hacia entornos organizativos más abiertos, dónde la innovación y la creatividad fluya multidireccionalmente, aparcando definitivamente el tradicional flujo “top-down”. La verticalidad limita, la multi dirección genera nuevas alternativas.

– Del liderazgo único al Liderazgo distribuido: las organizaciones deben permitir que el liderazgo distribuido y compartido germine, un liderazgo cristalizado en la figura de cada individuo que permitirá la auto gestión del compromiso. Una organización formada de individuos socialmente “auto-responsables”.

– De entornos “participativos” a entornos  puramente colaborativos: La organización debe transformarse en un entorno formado por un compendio de transacciones “ganar-ganar”, en la que se fomente la cultura de la colaboración extinguiendo los modelos imperativos de ordeno y mando e instaurando sistemas de “co-working” y “net-thinking”.

Por lo tanto, de la Organización hacia la Comunidad Productiva con capacidad para “diluirse” adaptándose al cambio, abriéndose a la innovación y creatividad y en la que cada miembro se convierte en su propio líder auto-responsable que genera espacios y transacciones de cooperación con el fin de generar beneficio hacia sus pares y resto de stakeholders.

Del Empleado al Intra-emprendedor

En la misma línea, el empleado debe de revisar su ADN, llevando a cabo una transformación genética que le permita germinar y desarrollarse en organizaciones evolucionadas a Comunidades Productivas; es preciso una mutación progresiva de las siguientes características:

– De la pasividad a la proactividad: El “empleado” debe pasar a la acción, siendo activo en el desarrollo de propuestas de valor dentro de la comunidad productiva: hacer, ejecutar, proponer, realizar deben de prevalecer sobre recibir y esperar instrucciones.

– Del rol de “asalariado” al proveedor de servicios: Es imperativo que los profesionales interioricen un rol de proveedor de servicios. Su “proactividad” debe estar orientada a satisfacer la necesidad de un cliente, el profesional debe encarnar el rol de  microempresa comportándose como tal, entendiendo que todos sus interlocutores internos o externos son clientes.

– Del “uno más” a la marca registrada: El profesional debe de identificar su excepcionalidad y desarrollar una marca registrada que le diferencie del resto, que le haga único y le convierta en un referente en su especialidad dentro de la Comunidad Productiva.

– Del rol de “empleado” al “autoliderazgo”: El nuevo ecosistema y las comunidades productivas demandarán profesionales que ejerzan un liderazgo distribuido dentro de la comunidad, que hagan una lectura de propiedad autoalimentando su propio sentido de la responsabilidad y a su vez el del resto de la comunidad productiva.

Por lo tanto, del “empleado” hacia el “intra-emprendedor” cuya proactividad en la ejecución y desarrollo de propuestas de valor permitirá ofrecer un servicio de calidad avalado por una mentalidad de “ownership” representado en un profesional con marca registrada.

El éxito del proceso evolutivo  de ambas especies que les permitirá sobrevivir en el nuevo ecosistema económico, debe de producirse en paralelo, solo las organizaciones que evolucionen a Comunidades productivas podrán albergar intra-emprendedores y solo aquellos profesionales que evolucionen a este rol podrán desarrollarse y evolucionar las organizaciones en Comunidades productivas.

Existen infinidad de indicios que muestran como el ecosistema y su geomorfología se transforman de manera implacable desde hace tiempo; es un proceso que no tiene marcha atrás; ahora cada organización y cada profesional debe reflexionar y llevar a cabo el correspondiente análisis de la situación tomando la decisión que corresponda: estancarse para extinguirse o evolucionar para sobrevivir.

#RRHHMad El embrión del cambio

Cuando dejemos de ser esclavos de nuestros propios miedos y limitaciones y nos convirtamos en amos y dueños de los mismos estaremos en disposición de tomar las riendas de nuestra propia evolución como área funcional.

No somos ni más ni menos que cualquier otra área organizativa, no debemos subestimarnos nunca más porque eso nos impedirá asumir nuestro verdadero rol, pero tampoco debemos caer en el error de autoproclamarnos el epicentro del mundo. Creernos el ombligo de la organización nos haría extralimitarnos en nuestro papel y volver a caer en el error, tropezar por enésima vez en otra piedra.

Construir nuestra identidad y nuestra esencia organizacional es un proceso que lleva tiempo y que requiere altas dosis de autoafirmación y convencimiento.

Hemos pasado demasiados años dudando de lo que somos capaces de aportar y ha llegado el momento de asumir lo que sin duda resulta una obviedad: mientras las organizaciones las formen e impulsen personas, debemos asumir la responsabilidad de ser el “sparring” de la organización, el principal “cuestionador” del status quo, pero también el mayor facilitador, innovador y dinamizador de cualquier proceso que implique y afecte a las personas que dan sentido a las organizaciones.

Es momento de dar un paso al frente y posicionarse, no se obligará a nadie a alistarse, pero habrá un proceso de selección natural en el que las organizaciones desecharan a los débiles y dónde solo sobrevivirán los más… inteligentes, aquellos desarrolladores profesionales  de personas y por ende de organizaciones, que hagan esta nueva lectura de los hechos.

Poco importa el nombre que adoptemos en la medida en que asumamos nuestro nuevo rol. Será vital que creamos en que precisamente nuestro estandarte, nuestra insignia, nuestra propuesta de valor es que somos capaces de activar valor a nuestro alrededor, ese es nuestro último y primer cometido y no es precisamente una cuestión baladí: crear valor a través de las personas haciendo que ellas mismas reconozcan su responsabilidad en esa generación de valor.

La transición implicará cambios conceptualmente profundos; Del ordeno y mando… al “¿Crees que tiene sentido?…”; Del ¿qué hay que hacer?… “al estoy haciendo…”; Del ¿por qué se ha hecho?… al “lo hemos hecho por…”

Es el momento, solo se permite mirar atrás para aprender de los errores cometidos y para coger impulso, a partir de ahí, la mirada dirigida hacia el horizonte, con la cabeza alta, sintiendo orgullo de pertenencia al área organizativa que jugará un papel primordial en el devenir inmediato de las organizaciones.

Se nos sirve en bandeja de plata uno de los mejores momentos para asumir el rol que siempre se nos debería haber otorgado, pero que probablemente también nos asustó asumir, es la hora de la verdad,  es la hora del cambio.

Liderazgo “con-sentido”

 

La geomorfología de las organizaciones está en pleno proceso de cambio; La fuerza de la naturaleza del nuevo ciclo económico azota las empresas con avalanchas y terremotos en forma de reorganizaciones, integraciones y fusiones. Entre tanto, las redes sociales han pasado de tormenta tropical a huracán fuerza 5 en un breve espacio de tiempo.

En este contexto, ante el gigantesco tsunami en el que se ha convertido nuestro entorno económico el liderazgo debe de rehacerse como un “ave Fenix”; las organizaciones no sobrevivirán y mucho menos alcanzarán el éxito si sus referentes no activan y optimizan el rendimiento de todos sus sentidos. Hoy, más que nunca las organizaciones reivindican la figura de su líder y que este despliegue su arsenal cognitivo.

Vista. El nuevo líder precisa estar permanentemente atento a su entorno dentro y fuera de la organización, necesita que sus pupilas y retina capten una visión nítida del momento por el que atravesamos. Sus ojos deben estar más abiertos que nunca para incluso anticipar los cambios con mayor antelación que nunca. El liderazgo hoy no puede ser miope ni adolecer de estrabismo, Debe de ver perfectamente de cerca y de lejos y tener la capacidad de centrar su mirada sin desviarla ni un solo momento del horizonte al que debe encaminarse la organización.

Olfato. Se requiere un estilo de liderazgo que capte las esencias del cambio, que identifique los olores del mismo. El líder requiere una pituitaria hipersensible al olor de los acontecimientos, que tenga la capacidad de rastrear el hedor que emiten los componentes organizativos en estado de descomposición para proceder a desecharlos de manera inmediata, al tiempo que se embriaga por el olor fresco del talento y el alto desempeño.

Oído. Nunca fue tan importante como en la actualidad la capacidad de oír y escuchar por parte de un líder. Este, debe de mantener impoluto su pabellón auditivo, debe de registrar las notas agudas y los acordes graves, y debe escuchar el ruido organizativo para pasar a la acción de manera inmediata. El oído del líder debe de ser capaz de captar todos los registros y acordes que suenan a lo largo y ancho de la estructura organizativa. El perfecto funcionamiento del sistema auditivo del líder es una de sus cualidades más valiosas, y, en consecuencia, la pérdida de audición empujaría al líder al fracaso.

Gusto. El nuevo modelo de liderazgo necesita la capacidad de identificar todos los sabores de la compañía; que empleados o áreas representan el dulce y que elementos amargan. Al potenciar al máximo el sentido del gusto, el líder se convierte en Chef, debe de estar dispuesto a conjugar e innovar todos los ingredientes para preparar platos exquisitos. Tiene que poseer la capacidad de mezclar los ingredientes y de producir nuevos sabores y por supuesto debe de estar dispuesto a probarlos, saborearlos e introducir los cambios necesarios hasta satisfacer el paladar de la organización. Liderar con un refinado sentido del gusto permitirá que la empresa saboree el éxito.

Tacto. Las manos del líder deben tocar y palpar todos los resquicios de la organización. Debe agudizar la sensibilidad de su tacto para identificar las zonas cálidas y gélidas de la misma. Sus dedos deben explorar el nivel de aspereza del clima laboral para activar las medidas necesarias que permitan alisar y limar las aristas organizativas. El sentido del tacto del líder que hoy reclaman las organizaciones debe ser físico pero también emocional.

 

Sin embargo, el entorno actual en pleno proceso de transformación obliga a que el líder desempolve del baúl de sus herramientas de gestión dos sentidos adicionales y que en estas circunstancias adquieren un papel tan o más relevante incluso que los sentidos fisiológicos con los que la naturaleza ha dotado al ser humano.

El sentido del humor debe de impregnar el comportamiento del principal referente dentro de la organización; no debe de malinterpretarse la aplicación del sentido del humor en la actuación del líder, pero dramatizar o difuminar la sonrisa no hará sino dificultar su ya per se difícil tarea. Saber utilizar el sentido del humor es en la actualidad una ventaja competitiva en términos de liderazgo ya que este contagia positivismo y provoca un mejor espíritu organizativo.

Pero será el SENTIDO COMÚN el que permita saber cuándo y en qué medida puede aplicarse tanto el sentido del humor, cómo cuando es necesario activar cada uno de los sentidos fisiológicos para conocer y relacionarse con el entorno organizativo. El sentido común gobernado por la inteligencia emocional es el elemento clave  en el nuevo modelo de liderazgo demandado por las organizaciones.

El liderazgo puro como todos sabemos no debe imponerse ni autoproclamarse; él éxito de la transformación organizativa por la que atraviesan la mayor parte de compañías hoy en día dependerá fundamentalmente de que su liderazgo sea auténtico, para ello, tendrá que ser reconocido y “con-sentido”.

¿”Paranormal activity”?

Por momentos, cada vez más frecuentes, tengo la sensación de que el entorno empresarial, las organizaciones y sus habitantes están sufriendo una actividad “poltergeist” caracterizada por fenómenos extraños, inverosímiles y no catalogados. Estamos asistiendo a diario a procesos y situaciones absolutamente indescriptibles desde una perspectiva normalizada. Hasta hace no demasiado tiempo los acontecimientos dentro de las organizaciones eran prácticamente normales, los procesos de cambio se anticipaban y preveían fácilmente, el orden natural de las cosas seguía un cauce tranquilo y había escasas o pocas alteraciones del status quo habitual. En resumen, los empleados vivían más o menos apaciblemente en su entorno profesional, estos cumplían con mayor o menor grado de satisfacción su trabajo y al finalizar su jornada regresaban a su casa, los jefes eran los que tomaban las decisiones y raras ocasiones acaecían acontecimientos “extraños”… Pero de un tiempo a esta parte el mundo organizativo experimenta un momento “cuarto milenio” repleto de situaciones y circunstancias cuasi-inexplicables en otro tiempo… Los cambios organizativos aparecen de un momento a otro… como si de espectros se tratase, en ocasiones los vemos o nos parece verlos y cuando al instante giramos la cabeza ya han desaparecido, cualquier profesional en cualquier entorno podría afirmar abiertamente aquello de “en ocasiones veo…cambios” Los antes conocidos como “jefes” ya han dejado de llamarse así, y en algunas organizaciones, incluso han dejado de serlo, y ahora los managers lo somos todos, dicen que es liderazgo distribuido, los empleados pronto dejarán de llamarse así y serán proveedores de servicio internos; nuestra identidad conocida hasta ahora en el seno de la organización se está transformando, nuestra estructura molecular está variando y casi sin darnos cuenta se nos insta a asumir otro rol; todos, managers (léase jefes) y empleados (léase proveedores de de servicios internos) nos encontramos en una fase de mutación de incierto final, aunque sabemos que nuestra identidad será diferente. El espacio-tiempo en el que nos desarrollábamos también está experimentado situaciones “atípicas”, experimentamos apariciones y desapariciones de nuestro entorno, tan pronto operamos desde nuestro puesto de trabajo conocido como nos hayamos interactuando en entornos “no físicos”, como si de entes espirituales se tratase atravesamos la materia, nuestra voz y los datos que emitimos pueden estar en cualquier parte, hemos adquirido el don de la omnipresencia profesional. Los conocimientos técnicos están siendo relegados a un segundo plano. El desarrollo de las “soft skills”, esas cualidades blandas intangibles, etéreas, propias de un mundo no terrenal serán las válidas, las que determinen alcanzar o no el éxito profesional. Ahora nuestro “espíritu profesional” es el que debe de “manifestarse” para ejercer influencia y dejar huella, será el que nos permita establecer encuentros en una tercera o cuarta fase. Sin embargo, debemos de alejarnos del miedo a lo desconocido, es imperativo que huyamos de exorcismos organizativos que pretendan expulsar de nuestro alrededor o de nosotros mismos las aparentes posesiones a las que se enfrenta nuestro entorno y nuestra identidad profesional. Es precisamente esta aparente “paranormal activity” la que representa cada vez más la normalidad de nuestra realidad organizativa, y, si no nos acostumbramos a vivir en ella, corremos el riesgo de quedarnos atrapados como profesionales en una fase en la que no habrá más “encuentros”.

RRHH: Un “Barman” clave para el éxito organizativo

Innovación, creatividad y liderazgo transformador, tres ingredientes que forman el elixir del éxito profesional del futuro; no hay duda de que su combinación en dosis adecuadas produce un cocktail realmente apetecible.

Sin embargo, si todo el mundo reconoce que esta combinación es necesaria para embriagarse de éxito, …¿Por qué no se sirve ya en todas las organizaciones? Para buscar la respuesta a esta pregunta casi todo el mundo gira la cabeza y dirige su mirada a la culpable de que se aplique la ley seca: la crisis.

La recesión económica y sus efectos co-laterales son la excusa perfecta para justificar que no se comercialice a gran escala el resultado de esta mezcla de ingredientes, es como si la destilería que produce este particular “San Francisco” estuviese cerrada, como si hubiese una prohibición para innovar y ser creativo en tiempos de crisis; impera el conservadurismo y la prudencia. Grave error.

En paralelo, sobrevuela la idea un tanto apocalíptica de que el área de RRHH se enfrenta a su última gran oportunidad para evidenciar lo fundamental de su existencia, El área de Gestión de Personas seguirá teniendo opciones de evidenciar su rol estratégico en tanto en cuanto las empresas las formen las personas, y , no solamente eso, sino que cada vez, jugará un papel más trascendental a medida que evoluciona y se transforma el mundo organizativo que hoy conocemos.                                                                                                                                                                                                                               

No obstante, la revolución organizativa que vivimos, nos ofrece una oportunidad excepcional para que la función de RRHH se ponga detrás de la barra, se arremangue y empiece a trabajar en el cocktail hasta dar con la combinación perfecta. A partir de ahí… tocará emborracharse, de éxito organizativo en este caso.

Si entendemos el rol de la función de RRHH en este proceso como el de un barman, es necesario plantearse cuáles son las características que deben encarnar los directivos que lideren la gestión de personas en el futuro. Estas deben de ser sus principales habilidades:

Resultar atractivo: el líder de la función de RRHH tiene que gustar, debe poseer ese “sex appeal” que llame la atención, para ello será preciso contar con ejecutivos que posean una gran capacidad de comunicación y sepan influenciar no solamente a sus pares sino a todos los niveles organizativos.

Saber flirtear: nuestro particular barman debe de saber gustar, tiene que dejarse querer por todos aquellos que se acerquen a la barra…; su atractivo le permitirá tener un “garito” realmente concurrido, pero de nada servirá si no es capaz de embaucar a través de su “atractivo” a todos aquellos que decidan dar el primer sorbo.

Ser hábil socialmente: Debe de saber manejar todas las situaciones que acontezcan al otro lado de la barra. De su habilidad para desenvolverse en el entorno organizativo depende que el cocktail no acabe desparramado por el suelo. Debe de ser lo suficientemente hábil para saber cuándo es el mejor momento para servir y a quien ofrecérselo en primer lugar.

Atrevido: el líder de RRHH que impulsará este nuevo enfoque tiene que tener un punto de arrojo, sin dejar de ser prudente, tiene que saber asumir riesgos, debe atreverse a poner en práctica su atractivo, su capacidad de flirteo y su habilidad para el manejo de situaciones. No se trata de ponerse el mundo por montera, pero si tiene que tener la capacidad de dar un paso al frente y subirse a la barra si es necesario para llamar la atención.

Innovador, creativo y ejercer un liderazgo transformador: Debe encarnar los ingredientes en sí mismo. Si el máximo representante de la función de RRHH en una organización no vive en primera persona estas tres características, y lo hace con pasión, resultará prácticamente imposible que los pueda combinar y aún menos que los ofrezca a la organización con garantías de éxito. Es un requisito “sine qua non”.

Las organizaciones precisan revisar quien está tras la barra, analizar si su barman cuenta con las skills necesarias para preparar el cocktail y, si no es así, tomar las decisiones oportunas. Pero, ¿Qué sucede si quien debe de llevar a cabo la revisión de esa función no considera que la combinación de estos tres ingredientes son la clave para asegurar el éxito de la organización? de nada servirá tener al mejor barman de la función de RRHH si no existe el convencimiento de que hay que romper la ley seca.

2.0: La primavera árabe del Liderazgo autocrático

Tenemos el privilegio de ser testigos presenciales de una revolución sin precedentes. Somos contemporáneos de un cambio climático organizativo que implicará una profunda transformación del estilo de liderazgo requerido por las organizaciones para alcanzar el éxito.

Asistimos a la caída de la hoja del liderazgo autocrático, que presumiblemente no volverá a brotar, será el final de un estilo. Las redes sociales están diseminando el polen de un nuevo estilo de liderazgo que en algunas organizaciones ya está comenzando a florecer, en otras, es tan solo una cuestión de tiempo.

Sin embargo, siguen siendo muchos, más de los que a priori podríamos pensar, los líderes organizativos que se acogen a un estilo de liderazgo completamente caduco y obsoleto. Un estilo gobernado por el ordeno y mando, en el que si las ideas o planteamientos de la primera línea de dirección son divergentes de las suyas propias, quedan desestimadas; un enfoque en el que son despreciadas y no escuchadas la mayoría de ideas emergentes de niveles “inferiores”; un estilo que aplaude a sus fervientes seguidores pero que arrincona contra las cuerdas a los insurgentes.

El liderazgo autocrático se enfrenta hoy al clamor popular, a una revuelta organizativa inédita hasta el momento. La cultura 2.0 en todas sus manifestaciones y a través de todos sus canales y medios, supone un alzamiento organizativo pacífico, llamado a derrocar el modelo de liderazgo implacable. Los líderes que personifiquen dicho estilo o las organizaciones que lo acepten y permitan, tendrán que escoger entre hacer frente a la revuelta, corriendo previsiblemente la misma suerte que si pretendiesen parar un tren de mercancías poniéndose frente a él en las vías, o, por el contrario, asumir que la dictadura organizativa ha llegado a su fin, convocando elecciones que acabarán, más que probablemente con el triunfo democrático por mayoría de un enfoque colaborativo.

El liderazgo huérfano de inteligencia emocional, dará paso a líderes emocionalmente inteligentes que harán una lectura adecuada del nuevo orden social; la típica estructura organizativa piramidal, habitual bastión del liderazgo autoritario, ensanchará su base, aplanándose en favor de las ideas aposentadas en los niveles organizativos inferiores. Los tapones de flujo de información se descorcharán con la agitación organizativa y las ideas contenidas durante tiempo se esparcirán por todos los niveles y estamentos de la organización. Los tratos de favor disfrutados por los más fieles al régimen se extinguirán en pos de un reparto más democrático de los beneficios que irá a parar a aquellos cuya aportación genere valor al negocio, independientemente de su rango en la organización.

La revolución 2.0 puede que este auspiciada por un colectivo mayoritariamente joven, hijos de una cultura tecnológica hiperavanzada en comparación con la que estuvo al alcance de la generación “X” y anteriores, pero no es una revolución meramente juvenil, cuenta ya con millones de adeptos vinculados a todo tipo de redes virtuales, cuyo número va “in crescendo”, contagiando a cada vez más generaciones previas que han optado por el “reciclarse o morir” y que reclaman de sus organizaciones y líderes otro estilo de gestión.

La forma de pensar de esta “nueva fuerza laboral” es diferente, su “modus vivendi” reclama un tratamiento adaptado a la dualidad virtual-real, precisa que se canalice su creatividad y que se riegue la misma con un estilo no autoritario, un estilo que comprenda, que empatice y que optimice las ideas que brotaran de una primavera organizativamente convulsa, que supone un punto de no retorno y que reclamará un estilo de liderazgo radicalmente diferente. Las organizaciones en general y en particular el área de gestión de personas deben de prepararse, no para “hacer frente” a la revuelta, sino para gestionar su asentamiento.

El modelo autocrático se enfrenta a su particular cambio de estación, el invierno se derretirá ante  el calentamiento global virtual dejando paso a un estadio organizativo “primaveral”, en el que necesariamente florecerá y germinará un nuevo tipo de liderazgo colaborativo, emocionalmente inteligente.