De profesión Troyano

 

Mosaico troyaDesde hace unas semanas me quede afortunadamente anclado en un post de un profesional al que admiro profundamente y que he tenido el placer de conocer durante este año 2012. Jose Miguel Bolivar dedicaba una de sus últimas entradas en Óptima Infinito al concepto de Troyanos 2.0.

Hasta que conocí a José Miguel no había oído hablar del término en su acepción organizativa, pero reconozco que he incorporado rápidamente el concepto en esta derivada.

No obstante, hablar de Troya o de su gentilicio Troyano, conlleva realizar una asociación de ideas  demasiado fácil y, quizás, apresurada, de cara a la acepción organizativa del término.

Bien sea por la legendaria historia del Caballo de Troya que aparece por primera vez en los escritos de Homero en la Odisea al narrar el regreso de Ulises a la isla de Ítaca;  bien sea por la más actual adopción del término a la informática, en la que un troyano es considerado un virus dañino que se presenta al usuario como un programa aparentemente legítimo e inofensivo pero  que al ser ejecutado  ocasiona daños… lo cierto es que el término Troyano ha ido desarrollando una connotación negativa…

Ya nos refiramos a la Odisea de Homero o a la que todos vivimos cuando, informáticamente hablando, nuestros sistemas informáticos son atacados por un troyano, lo cierto es que el término nos evoca infiltración, daño, perjuicio, destrucción…

Desmontando el mito del troyano

Esta entrada no pretende romper una lanza en favor de la idea del troyano organizativo, tan solo pretende esbozar unas pinceladas de que son y que representan y en qué medida pueden ser optimizados en nuestras respectivas organizaciones y entornos. La percepción que pueda tenerse a posteriori de esta reflexión sobre esta particular especie, dependerá única y exclusivamente de cómo queráis enfocar la realidad de un tipo de profesional que ha existido siempre.

¿Existen los troyanos organizativos?

La respuesta es un rotundo sí. Pero un troyano no lleva un cartel identificativo ni un dorsal con su condición a la espalda… el troyano se caracteriza por un set determinado de comportamientos, por un estilo de vida, un modus operandi determinado… conductas, por lo tanto, observables a simple vista… o quizás no tanto…

CASCO%20TROYANO%20910938El ADN del Troyano

1. Son personas de acción. Se caracterizan por hacer, por llevar a cabo, por su infinita capacidad de movilizar hacía la acción. La excusa no tiene cabida en su patrón conductual. Los obstáculos, las barreras, la burocracia son elementos a rodear o a derribar, pero no suponen límites a su capacidad de acción.

2. Trabajan por convicción. Su orientación es a ideales por encima de resultados y no dudarán en trabajar de manera incesante por alcanzar los resultados que permitan materializar su convicción. Su orientación a resultados es sobresaliente pero siempre guiada por una convicción inquebrantable y férrea de sus ideales.

3. Son estrategas. El entorno organizativo tradicional y la “hostilidad” del mismo en forma de burocracia y rigidez estructural le han educado en el “arte de la guerra”. Un troyano es un estratega, no un kamikaze. Sabe que para ir aproximándose al modelo de negocio  y organización que vislumbra en el horizonte debe adaptarse, vivir infiltrado, parecer una pieza más del engranaje del sistema. El troyano adaptará la estrategia más adecuada en cada momento y circunstancia. Será intraemprendedor, emprendedor o se hará pasar por bufón de la corte adaptándose a la burocracia y al ecosistema en su conjunto, si esta es la estrategia válida para más adelante dar un golpe de efecto que le acerque a su objetivo.

4. Dominan el socialnetworking. Poseen una habilidad relacional extrema. Su capacidad para establecer vínculos es camaleónica. Un troyano tiene la capacidad de adaptarse a cualquier tipo de interlocutor. Adecuará su discurso para adentrarse en los círculos y entornos que considere necesarios, siempre con su objetivo y convicción como telón de fondo. El troyano se relaciona e interactúa en cualquier estrato organizativo, encarnan al perfecto animal social.

5. Les guía la ética. Su conducta no es agresiva, sino directa. Un troyano se caracteriza por vivir valores tales como la transparencia, la honestidad y la sinceridad. Un profesional troyano no habita en la corrección política. Dice y se manifiesta de acuerdo a una ética sólida que vive los valores mencionados. Es educado, refinado, pero no dudará en ser políticamente incorrecto.

6. Su discurso es consistente. Un troyano siempre mantiene una línea editorial homogénea que subyace a todas sus intervenciones y conversaciones. Sabe que cada interacción le acerca a su objetivo. Es coherente y consistente con su mensaje. No traicionará el paradigma organizativo que quiere construir cambiando su discurso; si este no encaja en un entorno concreto, su estrategia será omitirlo, momentáneamente…, pero nunca renunciará a él. Independientemente del interlocutor que tenga delante, la esencia y el mensaje de su línea argumental siempre estarán presentes.

7. Inconformismo racional. Cuestionan el status quo de manera natural. Se resisten a aceptar lo estándar, lo convencional. Su inconformismo no es un acto de rebeldía irracional sino una forma de manifestar su interés por evolucionar el marco y los procesos en los que se mueven. Sus acciones buscan una mejora continua del orden establecido.

8. Se identifican entre sí. El troyano tiene la habilidad de identificar a otros troyanos de su especie. Un troyano es consciente de que necesita aliarse con sus pares, sus iguales. Por eso en cualquier Organización, más allá de su tamaño, geografía, modelo y tipología de negocio un troyano se preocupará por identificar y establecer vínculos con sus iguales. Saben que su perfil no es genérico sino que supone una excepción. La guerra de guerrillas pasa por identificarse entre ellos mismos para posteriormente trabajar y llevar a cabo la estrategia más adecuada.

9. Actitud de reciclaje permanente. Son conscientes de que sus probabilidades de éxito se multiplican a través de su cualificación y mediante una permanente actitud de aprendizaje. Buscan todo tipo de alternativas y vías de cara a su enriquecimiento y desarrollo. Han asumido que el cambio es la única variable permanente y que su adaptación a él pasa por incorporar nuevos conceptos, ideas, procesos, aprendizaje constante en última instancia…

Y, finalmente, el decimo rasgo por el que podemos identificar a un auténtico troyano organizativo, es  a través de la  autoimagen que tienen de sí mismos. En pocas ocasiones un troyano se presenta e identifica de esta manera ante el público o la audiencia, tampoco lo necesita, pero si tuviera que hacerlo lo haría, no le incomoda. En realidad, le importa poco que le consideren como tal… ni se enorgullece, ni se estigmatiza, no vive su condición pendiente de que se le identifique; sencillamente dice y hace según los otros nueve rasgos o comportamientos descritos anteriormente. Su convicción está por encima de su condición, y poco le importa que le tachen de revolucionario, de friki, de subversivo o de extraterrestre, sencillamente sabe que lo importante es cuestionar paradigmas para mejorarlos, evolucionarlos y lograr el cambio que entiende necesario, sin más.

Lo más probable es que ya tengáis en mente uno o varios nombres en vuestra cabeza pensando si pertenecen o no a esta especie, incluso en este momento habréis tomado consciencia de que puede que os hayáis relacionando con un troyano durante años, habiendo convivido e intimado incluso con alguno de ellos. Tranquil@s, si este es el caso, podéis consideraros unos afortunados. El troyano no es una especie a imitar (o quizás sí…), pero sí es una especie de la que aprender.

El nuevo entorno económico que dirige a la mayoría de organizaciones a una transformación y revisión nunca vista hasta entonces, representa el mejor caldo de cultivo posible para que el troyano desarrolle su acción. El troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, el único profesional capaz de des-aprender para volver a aprender, mientras en paralelo transforma y evoluciona. Son una especie esencial, necesaria, imprescindible en las turbulentas aguas por las que navegan nuestras organizaciones. Ponga un troyano en su vida y déjele que infecte su organización, sus procesos, sus estructuras… otórguele el beneplácito de la duda, de otra forma… acabará haciéndolo igualmente, pero no tendrá la posibilidad de aprender de él.

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El puente hacia la Organización 2.0 se llama PERSONA

Tras los correspondientes malabarismos con la agenda ayer tuve la “suerte” de poder asistir casi en su totalidad al Congreso Nacional RR.HH.: “Nuevos Modelos de Gestión de Personas”, que se celebró en Madrid y cuya agenda albergaba ponencias y ponentes realmente interesantes.

Mi intención, como siempre que acudo a cualquier evento, recopilar ideas que guardo cuidadosamente en la mochila y que generalmente alimentan mis reflexiones posteriores. Si bien, en este caso, mi intención también era poder estrechar la mano e intercambiar ideas con grandes profesionales con los que interactúo con frecuencia en la red social y a quienes todavía no había tenido el placer de conocer en persona. En ambos casos, misión cumplida! J

Esta entrada es precisamente eso, una reflexión que surge al calor de la multitud de ideas que fui alojando progresivamente en mi software y que de alguna manera sirven para reafirmar mi convicción sobre una idea.

La inspiración

  1. Si las empresas generan valor en la sociedad y las empresas las hacen las personas… Entonces son las personas las que generan valor. Extraída de la exposición: “Las personas: motor de la empresa” realizada por Santiago Manzanero. Director de RR.HH. de Visionlab
  2. “Los 10 rasgos que definen a las personas que obtiene resultados” : tener claro lo que se quiere, pasar a la acción, ser disciplinado, no perder el foco, tener paciencia, poner la responsabilidad en uno mismo, tener una fuerte determinación por la que queremos, cultivar hábitos mentales sanos, moverse en los entornos adecuados y finalmente tener una actitud de mejora continua. Reflexión extraída de la exposición de Francisco Alcaide (@falcaide) en su intervención durante la entrega de premios al mejor blog del Observatorio de la Blogosfera de RRHH 2012.
  3. La ‘conversación’ en las redes sociales convierte a empleados en profesionales. Reflexión que abordó Alfonso Alcantara (@Yoriento) en su exposición. El desarrollo de esta idea está recogida en el post “14 Ideas para una empresa 2.0”.
  4. El valor de la organización estará en su “capital social”: la participación de todos. Extraída de la exposición de Mireia Ranera (@mranera)  en su intervención durante la entrega de premios a los mejores Blogs del observatorio de la Blogosfera de RRHH 2012.

Las premisas                                                                                                        

– El mercado y sus convulsiones invitan, o incitan a que las Organizaciones CAMBIEN y EVOLUCIONEN la manera en la que construyen su propuesta de valor.

– Los profesionales y las transacciones e interacciones que tienen lugar entre ellos tendrán lugar en nuevo entorno hacia el que nos dirigimos cada vez a más velocidad, entorno que exige un performance que exhiba comportamientos adaptados al mismo.

El puente

Evitemos hacer demagogia barata de lo que significa la Organización 2.0, no nos desgastemos en hacer apología positiva del Liderazgo apuntando hacia este como el único factor capaz de edificar los pilares del puente.

El nexo de unión real entre la realidad de la mayoría de organizaciones, ancladas aún en modelos tradicionales de gestión de personas y el marco organizativo hacia el que nos invita o incita a dirigirnos el mercado y sus convulsiones, se llama PERSONA.

Y la PERSONA en mayúsculas representa a todos y cada uno de los que nos levantamos cada mañana camino de nuestras respectivas empresas, organizaciones y proyectos. Independientemente de nuestra posición, nivel de responsabilidad o grado de experiencia en nuestros respectivos puestos de trabajo.

No puede ser de otra manera, cualquier Organización dará el paso hacia una nueva conceptualización, construyendo su modelo organizativo en versión 2.0 en tanto en cuanto las PERSONAS trabajen en esa dirección, y para ello, será necesario interiorizar de una vez por todas que son las PERSONAS que hacen las empresas, las auténticas generadores de valor como indicaba Santiago Manzanero; pero tendrán que ser PERSONAS que pongan en práctica los comportamientos que permiten obtener resultados, a los que se refiere Francisco Alcaide; ellas, serán las únicas capaces de construir un puente sólido hacia un modelo organizativo 2.0 cuyo valor sea generado por su capital social como indicaba Mireía Ranera; modelo, cuyos rasgos de identidad serán las ideas llevadas a la práctica a las que se refiere Alfonso Alcantara, encabezada por la idea de que las conversaciones en la web Social redefine las funciones de los trabajadores y convierte a los empleados, PERSONAS por lo tanto, en profesionales 2.0: consultores internos, embajadores de marca, intra-emprendedores, networkers.

La Organización 2.0 no es el producto de una revolución tecnológica, sino el resultado de una revolución cultural, una puesta en escena de comportamientos ordinarios por PERSONAS, que permiten alcanzar resultados extraordinarios, eso sí, en un marco social empresarial de conectividad global máxima.

Habrá Organizaciones 2.0 cuando actuemos y nos comportemos como profesionales que han interiorizado las nuevas reglas del juego. Ahí radica el reto.

Gracias a Eugenio de Andrés (@rrhhypersonas) por impulsar iniciativas que no son sino pequeños pasos en la construcción de este puente.

LIDERAZGO H2O

Nos presentamos al ebook de Coaching y Liderazgo

Conceptos que inspiran este post

Liderazgo 2.0, concepto que personalmente entiendo como una evolución y superación natural  del liderazgo tradicional auspiciado e impulsado por la transformación organizativa y social que vivimos.

Liderazgo 2.0 no es la contaminación virtual del liderazgo, sino una forma de expresar el siguiente nivel evolutivo del líder, eso sí,  este nuevo eslabón se desarrolla en red en su acepción más amplia.

El liderazgo 2.0 debe reflejarse en la puesta en práctica de una serie de rasgos, características y conductas observables y que de toda la información que he leído me quedo y recomiendo  un fantástico post de José Miguel Bolivar en su blog “Óptima Infinito” y que es una fuente de inspiración para esta entrada.   http://www.optimainfinito.com/2010/03/desarrollo-profesional-10-rasgos-del-liderazgo-20.html

Agua. Una sustancia esencial para la vida, y con una estructura molecular simple. El agua siempre es un elemento en el que pienso por su potencial extrapolación al mundo empresarial  y de las organizaciones. Sin agua no existiría vida en nuestro planeta y el ser humano fundamenta la existencia de vida más allá de nuestros límites  alrededor de este elemento.

Y, junto a su esencialidad, está su maleabilidad, su capacidad de transformación y adaptación en función de las características del medio; en esta línea de pensamiento, este post se concibe al reflexionar específicamente sobre el estado “líquido”, el cual, parece ser ahora un concepto multiuso.

Todo es susceptible de adoptar ese estado. Parece que lo líquido puede serlo todo, incluido el liderazgo. El concepto de liquidez, una vez rebasado en su plano económico-financiero, es susceptible de ser extrapolado a otros ámbitos, entre ellos el social y por supuesto, el organizativo.

Liderazgo H2O

Liderazgo H2O es la hibridación de estos dos conceptos o elementos, la unión del elemento agua y su maleabilidad, con la necesidad de la polinización y arraigo de un liderazgo diferencial, (al que me referiré en adelante como 2.O) y que incluso debería cuestionarse si continuar definiéndose como liderazgo; quizás sea incluso el momento de repensar ese concepto, de superarlo, de redefinirlo. Mientras el debate sobre la superación del término liderazgo se abre, y,  dado que se trata de un concepto instalado en el software de todos, no lo abandonaré en esta entrada ya que permitirá proyectar más fácilmente la reflexión.

La combinación de las características del liderazgo 2.0 y la maleabilidad del agua derivaría en este concepto H2O entendido como un liderazgo evolucionado capaz de transformar su estado manteniendo su esencia molecular en función del  momento evolutivo, de madurez o situacional que atraviesen las organizaciones, grupos o proyectos, y que daría lugar por lo tanto a tres posibles estados de liderazgo 2.0: sólido, líquido y gaseoso.

Liderazgo H2O Sólido:

Se trataría del estado requerido cuando la organización, la unidad productiva, el departamento o el grupo titubea, padece una crisis de identidad/valores ó da muestras de desviación de su cometido; entonces, el liderazgo debería solidificarse, adaptar su estado de forma que los miembros puedan clavar en él los crampones y seguir caminando en un terreno sólido.

La solidez debe entenderse como la capacidad de influir en positivo cuando surgen las dudas o flaquean las fuerzas, incluso cuando es preciso “cargar” eventualmente con la responsabilidad que supone sobrellevar el peso de un proyecto o encaminar un grupo hacía un horizonte concreto.

Existen infinidad de situaciones organizativas en las que un líder/ facilitador debe asumir este estado hasta que las condiciones organizativas, de proyecto o emocionales del grupo en el que opera le permitan adoptar otro estado.

No se debe confundir la adopción de la forma sólida, con un estilo de liderazgo rocoso, infranqueable, por lo tanto incuestionable, sino en la capacidad de un líder 2.0 de hacer predominar una serie de características asociadas a la solidez en su vertiente constructiva y que tiene como principal cometido, superar una situación concreta para a continuación, adoptar otro estado no solido.

Liderazgo H2O Líquido:

Quizás el estado que debería encontrarse con mayor frecuencia en el nuevo marco organizativo hacia el que nos dirigimos o en el que quizás se encuentran ya muchos espacios productivos.

Un liderazgo líquido, es, efectivamente, un liderazgo distribuido; al igual que el agua líquida siempre encuentra vías de escape, el liderazgo en estado líquido debe filtrarse por todos los rincones y recovecos de la organización. Individuos, grupos o proyectos en situaciones de renovación, creación, dinamización, producción, reinvención o innovación precisan un liderazgo que se filtre y cale, que permeabilice todas las capas y empape a los integrantes de la estructura.

La mayoría de situaciones organizativas hoy, deberían contar con un liderazgo en este estado, cuya liquidez permita impregnar valores como emprendimiento, cooperación, interconexión y participación.

 

Liderazgo H2O Gaseoso: 

Y, aunque pudiera parecer una contradicción, entiendo que el liderazgo tiene que tener la capacidad de evaporarse, de pasar del estado líquido al estado gaseoso. Superados los momentos en los que se requiere un liderazgo sólido, y, una vez empapada la organización cuando el momento lo requiera merced a un liderazgo líquido, muy fluido, de baja densidad, será presumiblemente momento de que se produzca su evaporación.

Adoptar un estado gaseoso, sin embargo no implica la desaparición del liderazgo 2.0, al contrario, se trata de que este adopte su estado más sublime, ya que podrá respirarse en el ambiente sin notar su presencia física. Es el liderazgo 2.0-vaporizado, el que se inspira sin estar presente o percibirse a simple vista. Es la manifestación más palpable de que el liderazgo líquido ha cumplido su cometido y la organización no requiere más que inhalarlo de manera natural.

Presumiblemente solo organizaciones o individuos que hayan sido permeabilizados durante un tiempo razonable por un liderazgo 2.0 en su estado líquido estarán en disposición de que esté pueda desaparecer circunstancialmente, quedando latente, vaporizado en el ambiente, hasta que, de nuevo,   las circunstancias organizativas, siempre cambiantes, requieran la adopción de otro estado, líquido o sólido. Y, en esa maleabilidad radica precisamente la mayor dificultad de este liderazgo evolucionado, al que nos referimos como 2.0, en su capacidad para acentuar circunstancialmente determinados comportamientos de su portfolio, de forma  eventual, sin perder su esencia y manteniendo la totalidad de sus características, balanceándose y migrando de un estado a otro.

Rumbo a la Cultura HR 2.0: Las 4 dimensiones

Recientemente he leído  artículos y post realmente interesantes cuyas opiniones abren el debate de cómo integrar en las organizaciones la cultura 2.0, activando entornos colaborativos entre sus empleados. Personalmente me gusta denominarlo “New wave HR 2.0”, concepto que definiría la nueva tendencia de gestión de personas tomando como trasfondo el impacto de las redes sociales o entornos colaborativos virtuales.

Es indudable que la eclosión de las redes sociales obliga a plantearse desde ya, de qué manera las organizaciones deben de instaurar una cultura 2.0 con el objetivo de fomentar estructuras colaborativas aprovechando el tirón que las redes sociales tienen en el exterior de la compañía.

Ciertamente se trata de un cambio de enfoque, un nuevo paradigma  tremendamente atractivo desde la perspectiva de gestión de personas, pero que entraña un reto mucho más profundo tras de sí.

No obstante, y, pese a que es una obviedad la necesidad que tienen las organizaciones de tratar este tema por su actualidad e impacto, he creído conveniente repasar una serie de aspectos que permiten, a mi juicio, abordar esta New wave HR 2.0 desde una perspectiva realista.

1.- Un primer aspecto a tener en cuenta cuando nos referimos a la revolución 2.0 en el seno de las compañías, es el nivel de madurez organizativo que estas presentan. Resulta engañoso pensar que cualquier organización está en disposición de plantearse una transformación cultural 2.0. Creo que es completamente imposible generalizar y que las organizaciones atraviesan diferentes estados evolutivos, que son, los que en última instancia permiten el arraigo de esta New Wave. Así, podría establecerse una especie de clasificación en función del grado de madurez organizativa haciendo una analogía con algunas de las especies de la evolución humana:

– Nivel Australopithecus: Entornos organizativos todavía muy rudimentarios por sus procesos y procedimientos. La organización requiere una profunda evolución cultural antes de tan siquiera comprender el concepto.

– Nivel Habilis: Se trata de organizaciones que han adquirido cierta habilidad y cuya masa gris también ha ido “in crescendo”. Son capaces de plantear pequeñas mejoras a través de una comprensión del enfoque aún muy primaria.

– Nivel Erectus: Organizaciones que poseen una mayor capacidad para comprender el concepto de la New wave HR 2.0. Entienden el reto y han descubierto el fuego. Conocen los entornos virtuales pero no acaban de sacarles partido. Sus procesos aún abordan la transición de manera tímida. No dominan las herramientas, pero están cerca de hacerlo.

– Nivel Sapiens: Entornos organizativos avanzados. Que dominan el concepto y están en disposición de integrar el enfoque HR 2.0 generando entornos colaborativos sabiendo la problemática de su implantación y sus potenciales virtudes. Tienen una capacidad total para gobernar un cambio cultural auspiciado por la revolución originada por las redes sociales.

2.-  La propia estructura de la organización permitirá la instauración más o menos sencilla de la cultura 2.0 y de un entorno colaborativo real. Existen dos ejes que condicionaran la transformación:

a) Nivel de delimitación del contenido de los puestos de trabajo: Si nos encontramos ante organizaciones del tipo “square” gobernadas de manera rígida por las descripciones de puestos que delimitan a la perfección las tareas y responsabilidades del staff, resultará muy complicado implantar una cultura 2.0, dado que esta requiere de definiciones de puestos mucho más “relajadas”.

b) Verticalidad-Horizontalidad de la estructura. Una estructura típicamente vertical con líneas de reporting estrictamente definidas y procesos de toma de decisiones top-down dificultarán el desarrollo de una cultura 2.0 de manera ágil y efectiva, en tanto en cuanto la participación y aportación de los empleados está supeditada al criterio del superior inmediato. Por el contrario, aquellas organizaciones que hayan reducido el número de niveles, y se hayan “aplanado” serán un caldo de cultivo mucho más propicio para que una cultura colaborativa asociada a la participación abierta de sus empleados en redes sociales tenga lugar y se implante más rápidamente.

3.-  Otro aspecto extremadamente relevante y que trasciende al nivel evolutivo de cada organización es el estilo de liderazgo que impere en la cúpula directiva. En este sentido, podemos encontrarnos con “Organizaciones Sapiens” pero que sin embargo son  gestionadas por un estilo de liderazgo tradicional y/o autocrático. Resultará difícil por lo tanto que la organización en su conjunto, pese a estar preparada evolutivamente, pueda desarrollar el modelo,  su liderazgo le condiciona y ejercerá de freno de mano.

Por el contrario, puede producirse el efecto contrario, “Organizaciones Australopithecus” que cuenten en sus filas con líderes de primer y segundo nivel que gracias a su visión y comprensión del concepto 2.0, tomen las riendas de la transformación cultural de la organización hasta llevarla al punto necesario.

Parece lógico pensar que la visión con la que un líder enfoque la pertinencia de transformar la cultura organizativa para que esta  adapte sus procesos y estructura al entorno 2.0, tendrá un impacto sobresaliente.

4.- Un factor determinante será el papel que juegue dentro de la organización la función de la gestión de personas. La forma en la que el área de HR interprete la partitura de la cultura 2.0 supondrá un punto de inflexión para su desarrollo.

Un área de HR agnóstica ante esta New wave limitará al máximo su implementación en la organización independientemente del grado de madurez evolutiva de la misma y siendo relativamente irrelevante el estilo de liderazgo de la cúpula ejecutiva. En estas situaciones, parecería lógico pensar que la alta dirección optase por reciclar el área en pos de la instauración de la cultura 2.0.

Por el contrario, un área de HR convencida de la necesidad de adaptar los procesos organizativos y de transformar la cultura de la organización, actuará como palanca de cambio para introducir el nuevo estilo de gestión de personas, desarrollando entornos colaborativos a través de la utilización y, lo más importante, la optimización de las redes sociales.

La competencia de impacto e influencia en el área de HR y sus directivos es un pilar básico para liderar la transformación cultural necesaria. Será responsable de evidenciar la necesidad del cambio, analizando el nivel evolutivo del entorno y sopesando en qué medida el estilo de liderazgo y la estructura organizativa existente puedan ejercer de freno o por el contrario de facilitadores.

Sin duda, existirán otras variables a tener en cuenta, pero revisar en profundidad el status quo de estas cuatro dimensiones en cualquier organización es un ejercicio que debe llevarse a cabo para determinar si efectivamente puede abordarse una transformación cultural 2.0 con garantías de éxito. Quizás la organización no esté preparada para ello, por la combinación de varias de esas dimensiones, o quizás el peso de alguna de ellas, léase, el estilo de liderazgo o el nivel de influencia de HR permitan plantear la transformación cultural 2.0 introduciendo progresivamente el concepto.

La New wave HR 2.0 es un hecho, ha llegado para instalarse antes o después en todas las organizaciones y como profesionales de RRHH tenemos que estar preparados para abordar el debate, incluso liderarlo, internamente. Creo que es un cambio organizativo tan fascinante que justifica la extensión de esta entrada y que me animará muy seguramente a dedicarle más líneas en el futuro.