12 pautas para un 2012 de éxito en gestión de personas

 

Cada año con las doce campanadas se activa en todos nosotros de manera automática un mecanismo de propósitos para el nuevo año. El año 2012 se presenta ante cualquier profesional de RR.HH. como un año crucial. Será presumiblemente un ejercicio convulso, agitado, donde la incertidumbre se hará fuerte en las organizaciones. No obstante, los empleados y sus Managers, necesitarán más que nunca claridad de ideas en las acciones que se impulsen e implanten desde el área de Gestión de personas.

Este post es un compendio de sugerencias para el menú de la nueva temporada, si queremos ganarnos las estrellas correspondientes para aparecer en las guías como un restaurante organizativo de élite, con una cocina vanguardista de primer nivel en gestión de personas, sería conveniente que introdujésemos alguno de estos planteamientos en la carta.

  1. Compartir Conocimiento: Impulsar entornos colaborativos en modo 1.0 y 2.0; compartir conocimiento es generar valor para la compañía. La idea de que compartir es vivir llevada al conocimiento en entorno empresarial. Es preciso fomentar entornos dónde fluyan y se compartan ideas, inicialmente en modo 1.0, para posteriormente evolucionar a un entorno colaborativo virtual.
  2. “Engagement” vía Desarrollo. Gestionar personas es ante todo contribuir a su desarrollo, trabajar en su  crecimiento reforzara el vínculo de permanencia. Un empleado que percibe como su Manager cultiva e impulsa su crecimiento profesional, devolverá el esfuerzo pagando con alto desempeño e involucración contribuyendo al incremento de la productividad.
  3. Fomentar la cultura de ensayo y error: levantarse significa haberse caído; caerse implica equivocarse; solo se equivocan aquellos que toman decisiones. Quien no asuma riesgos en la toma de decisiones no tendrá el placer de equivocarse y ponerse en pie. Hay que fomentar la cultura de ensayo y error como un proceso normalizado inherente al éxito profesional.
  4. Inteligencia emocional y Liderazgo, un tándem perfecto: liderar es contagiar entusiasmo impulsando una visión. El estilo de liderazgo autocrático está obsoleto; liderar requiere ahora de grandes dosis de inteligencia emocional. Sería recomendable activar tantas acciones como sea posible para desarrollar una cultura de liderazgo emocionalmente inteligente.
  5. All for 2.0, 2.0 for All : integrar y optimizar las redes sociales en la gestión de personas  es una responsabilidad compartida por todos los niveles organizativos no es una potestad exclusiva del área de RR.HH. Cada empleado debe asumir que tiene un rol que desempeñar en el éxito de la implantación de la gestión de personas 2.0.
  6. Influenciar comunicando en  positivo: Influir no es imponer nuestro “modus operandi”, es tener la habilidad de que los demás vean la organización a través de nuestro prisma. Influir es comunicar asertivamente y contagiar nuestras ideas haciendo que los demás las hagan suyas.
  7. Negociar es ante todo una actitud: la negociación no debe abordarse como un proceso para tumbar al contrario, sino como un estado mental en que tienen cabida los conceptos avanzar y retroceder; ambas caras son parte del mismo proceso. Enfrentar una negociación queriendo exclusivamente ganar, es una actitud errónea.
  8. Retribuir emocionalmente: Un éxito compartido con el equipo es la base de la retribución emocional y un elemento crucial en términos de “engagement”. Podemos gastarnos todo el presupuesto incrementando fijo, variable e introduciendo más beneficios, pero si como Managers no somos capaces de utilizar los intangibles como elemento retributivo tendremos un déficit en materia de compensación.
  9. Prioridad: “High Performance”: focalizarse en el staff de alto rendimiento será la estrategia más apropiada para alcanzar los resultados a largo plazo. En un entorno de recursos limitados, será necesario establecer prioridades. Desarrollar acciones específicas para los colaboradores que presentan un histórico de continuo alto rendimiento es hacer una distribución racional de los recursos.
  10. Employer branding vía Personal branding: Permitir que cada empleado fortalezca su marca personal no entraña riesgos, es la mejor forma de potenciar el sentimiento de pertenencia. Contrariamente a los que piensan que un empleado que refuerce y construya su marca tenderá a marcharse, es preciso entender que un empleado con una marca personal potente es el mejor embajador de nuestra marca como empleador; pero será preciso gestionar ese referente dentro de la organización.
  11. Motivación “low cost”: Flexibilidad, Conciliación y Retribución emocional son tres ingredientes básicos para potenciar la motivación de los empleados. Aún en un escenario de ajustes organizativos, es preciso más que nunca, cultivar la implantación de medidas “low cost” que suponen un aliciente considerable para mejorar la calidad de vida del staff.
  12. HR, palanca 2.0.: Preparar la organización para la integración de la gestión 2.0 debe de ser en 2012 una prioridad del área de RRHH. Aunque se trata de una responsabilidad compartida por todos los estamentos y niveles organizativos. El área de RRHH debe asumir su papel de protagonista en esta realización. No bastará ser un actor secundario ni mucho menos de reparto. Estar en el primer plano y ser el eje central del argumento e hilo conductor de la película 2.0 debe ser una prioridad absoluta en 2012.

Probablemente no resultará sencillo desarrollar todos los planteamientos en paralelo; será necesario definir un “roadmap” adecuado que defina en qué momento y de qué manera se pondrán en práctica, pero la estrategia de gestión de personas para el año 2012 debería acompañar la estrategia de negocio apoyándose en gran parte de los principios recogidos en este post de pautas-recomendaciones.

Rumbo a la Cultura HR 2.0: Las 4 dimensiones

Recientemente he leído  artículos y post realmente interesantes cuyas opiniones abren el debate de cómo integrar en las organizaciones la cultura 2.0, activando entornos colaborativos entre sus empleados. Personalmente me gusta denominarlo “New wave HR 2.0”, concepto que definiría la nueva tendencia de gestión de personas tomando como trasfondo el impacto de las redes sociales o entornos colaborativos virtuales.

Es indudable que la eclosión de las redes sociales obliga a plantearse desde ya, de qué manera las organizaciones deben de instaurar una cultura 2.0 con el objetivo de fomentar estructuras colaborativas aprovechando el tirón que las redes sociales tienen en el exterior de la compañía.

Ciertamente se trata de un cambio de enfoque, un nuevo paradigma  tremendamente atractivo desde la perspectiva de gestión de personas, pero que entraña un reto mucho más profundo tras de sí.

No obstante, y, pese a que es una obviedad la necesidad que tienen las organizaciones de tratar este tema por su actualidad e impacto, he creído conveniente repasar una serie de aspectos que permiten, a mi juicio, abordar esta New wave HR 2.0 desde una perspectiva realista.

1.- Un primer aspecto a tener en cuenta cuando nos referimos a la revolución 2.0 en el seno de las compañías, es el nivel de madurez organizativo que estas presentan. Resulta engañoso pensar que cualquier organización está en disposición de plantearse una transformación cultural 2.0. Creo que es completamente imposible generalizar y que las organizaciones atraviesan diferentes estados evolutivos, que son, los que en última instancia permiten el arraigo de esta New Wave. Así, podría establecerse una especie de clasificación en función del grado de madurez organizativa haciendo una analogía con algunas de las especies de la evolución humana:

– Nivel Australopithecus: Entornos organizativos todavía muy rudimentarios por sus procesos y procedimientos. La organización requiere una profunda evolución cultural antes de tan siquiera comprender el concepto.

– Nivel Habilis: Se trata de organizaciones que han adquirido cierta habilidad y cuya masa gris también ha ido “in crescendo”. Son capaces de plantear pequeñas mejoras a través de una comprensión del enfoque aún muy primaria.

– Nivel Erectus: Organizaciones que poseen una mayor capacidad para comprender el concepto de la New wave HR 2.0. Entienden el reto y han descubierto el fuego. Conocen los entornos virtuales pero no acaban de sacarles partido. Sus procesos aún abordan la transición de manera tímida. No dominan las herramientas, pero están cerca de hacerlo.

– Nivel Sapiens: Entornos organizativos avanzados. Que dominan el concepto y están en disposición de integrar el enfoque HR 2.0 generando entornos colaborativos sabiendo la problemática de su implantación y sus potenciales virtudes. Tienen una capacidad total para gobernar un cambio cultural auspiciado por la revolución originada por las redes sociales.

2.-  La propia estructura de la organización permitirá la instauración más o menos sencilla de la cultura 2.0 y de un entorno colaborativo real. Existen dos ejes que condicionaran la transformación:

a) Nivel de delimitación del contenido de los puestos de trabajo: Si nos encontramos ante organizaciones del tipo “square” gobernadas de manera rígida por las descripciones de puestos que delimitan a la perfección las tareas y responsabilidades del staff, resultará muy complicado implantar una cultura 2.0, dado que esta requiere de definiciones de puestos mucho más “relajadas”.

b) Verticalidad-Horizontalidad de la estructura. Una estructura típicamente vertical con líneas de reporting estrictamente definidas y procesos de toma de decisiones top-down dificultarán el desarrollo de una cultura 2.0 de manera ágil y efectiva, en tanto en cuanto la participación y aportación de los empleados está supeditada al criterio del superior inmediato. Por el contrario, aquellas organizaciones que hayan reducido el número de niveles, y se hayan “aplanado” serán un caldo de cultivo mucho más propicio para que una cultura colaborativa asociada a la participación abierta de sus empleados en redes sociales tenga lugar y se implante más rápidamente.

3.-  Otro aspecto extremadamente relevante y que trasciende al nivel evolutivo de cada organización es el estilo de liderazgo que impere en la cúpula directiva. En este sentido, podemos encontrarnos con “Organizaciones Sapiens” pero que sin embargo son  gestionadas por un estilo de liderazgo tradicional y/o autocrático. Resultará difícil por lo tanto que la organización en su conjunto, pese a estar preparada evolutivamente, pueda desarrollar el modelo,  su liderazgo le condiciona y ejercerá de freno de mano.

Por el contrario, puede producirse el efecto contrario, “Organizaciones Australopithecus” que cuenten en sus filas con líderes de primer y segundo nivel que gracias a su visión y comprensión del concepto 2.0, tomen las riendas de la transformación cultural de la organización hasta llevarla al punto necesario.

Parece lógico pensar que la visión con la que un líder enfoque la pertinencia de transformar la cultura organizativa para que esta  adapte sus procesos y estructura al entorno 2.0, tendrá un impacto sobresaliente.

4.- Un factor determinante será el papel que juegue dentro de la organización la función de la gestión de personas. La forma en la que el área de HR interprete la partitura de la cultura 2.0 supondrá un punto de inflexión para su desarrollo.

Un área de HR agnóstica ante esta New wave limitará al máximo su implementación en la organización independientemente del grado de madurez evolutiva de la misma y siendo relativamente irrelevante el estilo de liderazgo de la cúpula ejecutiva. En estas situaciones, parecería lógico pensar que la alta dirección optase por reciclar el área en pos de la instauración de la cultura 2.0.

Por el contrario, un área de HR convencida de la necesidad de adaptar los procesos organizativos y de transformar la cultura de la organización, actuará como palanca de cambio para introducir el nuevo estilo de gestión de personas, desarrollando entornos colaborativos a través de la utilización y, lo más importante, la optimización de las redes sociales.

La competencia de impacto e influencia en el área de HR y sus directivos es un pilar básico para liderar la transformación cultural necesaria. Será responsable de evidenciar la necesidad del cambio, analizando el nivel evolutivo del entorno y sopesando en qué medida el estilo de liderazgo y la estructura organizativa existente puedan ejercer de freno o por el contrario de facilitadores.

Sin duda, existirán otras variables a tener en cuenta, pero revisar en profundidad el status quo de estas cuatro dimensiones en cualquier organización es un ejercicio que debe llevarse a cabo para determinar si efectivamente puede abordarse una transformación cultural 2.0 con garantías de éxito. Quizás la organización no esté preparada para ello, por la combinación de varias de esas dimensiones, o quizás el peso de alguna de ellas, léase, el estilo de liderazgo o el nivel de influencia de HR permitan plantear la transformación cultural 2.0 introduciendo progresivamente el concepto.

La New wave HR 2.0 es un hecho, ha llegado para instalarse antes o después en todas las organizaciones y como profesionales de RRHH tenemos que estar preparados para abordar el debate, incluso liderarlo, internamente. Creo que es un cambio organizativo tan fascinante que justifica la extensión de esta entrada y que me animará muy seguramente a dedicarle más líneas en el futuro.