12 pautas para un 2012 de éxito en gestión de personas

 

Cada año con las doce campanadas se activa en todos nosotros de manera automática un mecanismo de propósitos para el nuevo año. El año 2012 se presenta ante cualquier profesional de RR.HH. como un año crucial. Será presumiblemente un ejercicio convulso, agitado, donde la incertidumbre se hará fuerte en las organizaciones. No obstante, los empleados y sus Managers, necesitarán más que nunca claridad de ideas en las acciones que se impulsen e implanten desde el área de Gestión de personas.

Este post es un compendio de sugerencias para el menú de la nueva temporada, si queremos ganarnos las estrellas correspondientes para aparecer en las guías como un restaurante organizativo de élite, con una cocina vanguardista de primer nivel en gestión de personas, sería conveniente que introdujésemos alguno de estos planteamientos en la carta.

  1. Compartir Conocimiento: Impulsar entornos colaborativos en modo 1.0 y 2.0; compartir conocimiento es generar valor para la compañía. La idea de que compartir es vivir llevada al conocimiento en entorno empresarial. Es preciso fomentar entornos dónde fluyan y se compartan ideas, inicialmente en modo 1.0, para posteriormente evolucionar a un entorno colaborativo virtual.
  2. “Engagement” vía Desarrollo. Gestionar personas es ante todo contribuir a su desarrollo, trabajar en su  crecimiento reforzara el vínculo de permanencia. Un empleado que percibe como su Manager cultiva e impulsa su crecimiento profesional, devolverá el esfuerzo pagando con alto desempeño e involucración contribuyendo al incremento de la productividad.
  3. Fomentar la cultura de ensayo y error: levantarse significa haberse caído; caerse implica equivocarse; solo se equivocan aquellos que toman decisiones. Quien no asuma riesgos en la toma de decisiones no tendrá el placer de equivocarse y ponerse en pie. Hay que fomentar la cultura de ensayo y error como un proceso normalizado inherente al éxito profesional.
  4. Inteligencia emocional y Liderazgo, un tándem perfecto: liderar es contagiar entusiasmo impulsando una visión. El estilo de liderazgo autocrático está obsoleto; liderar requiere ahora de grandes dosis de inteligencia emocional. Sería recomendable activar tantas acciones como sea posible para desarrollar una cultura de liderazgo emocionalmente inteligente.
  5. All for 2.0, 2.0 for All : integrar y optimizar las redes sociales en la gestión de personas  es una responsabilidad compartida por todos los niveles organizativos no es una potestad exclusiva del área de RR.HH. Cada empleado debe asumir que tiene un rol que desempeñar en el éxito de la implantación de la gestión de personas 2.0.
  6. Influenciar comunicando en  positivo: Influir no es imponer nuestro “modus operandi”, es tener la habilidad de que los demás vean la organización a través de nuestro prisma. Influir es comunicar asertivamente y contagiar nuestras ideas haciendo que los demás las hagan suyas.
  7. Negociar es ante todo una actitud: la negociación no debe abordarse como un proceso para tumbar al contrario, sino como un estado mental en que tienen cabida los conceptos avanzar y retroceder; ambas caras son parte del mismo proceso. Enfrentar una negociación queriendo exclusivamente ganar, es una actitud errónea.
  8. Retribuir emocionalmente: Un éxito compartido con el equipo es la base de la retribución emocional y un elemento crucial en términos de “engagement”. Podemos gastarnos todo el presupuesto incrementando fijo, variable e introduciendo más beneficios, pero si como Managers no somos capaces de utilizar los intangibles como elemento retributivo tendremos un déficit en materia de compensación.
  9. Prioridad: “High Performance”: focalizarse en el staff de alto rendimiento será la estrategia más apropiada para alcanzar los resultados a largo plazo. En un entorno de recursos limitados, será necesario establecer prioridades. Desarrollar acciones específicas para los colaboradores que presentan un histórico de continuo alto rendimiento es hacer una distribución racional de los recursos.
  10. Employer branding vía Personal branding: Permitir que cada empleado fortalezca su marca personal no entraña riesgos, es la mejor forma de potenciar el sentimiento de pertenencia. Contrariamente a los que piensan que un empleado que refuerce y construya su marca tenderá a marcharse, es preciso entender que un empleado con una marca personal potente es el mejor embajador de nuestra marca como empleador; pero será preciso gestionar ese referente dentro de la organización.
  11. Motivación “low cost”: Flexibilidad, Conciliación y Retribución emocional son tres ingredientes básicos para potenciar la motivación de los empleados. Aún en un escenario de ajustes organizativos, es preciso más que nunca, cultivar la implantación de medidas “low cost” que suponen un aliciente considerable para mejorar la calidad de vida del staff.
  12. HR, palanca 2.0.: Preparar la organización para la integración de la gestión 2.0 debe de ser en 2012 una prioridad del área de RRHH. Aunque se trata de una responsabilidad compartida por todos los estamentos y niveles organizativos. El área de RRHH debe asumir su papel de protagonista en esta realización. No bastará ser un actor secundario ni mucho menos de reparto. Estar en el primer plano y ser el eje central del argumento e hilo conductor de la película 2.0 debe ser una prioridad absoluta en 2012.

Probablemente no resultará sencillo desarrollar todos los planteamientos en paralelo; será necesario definir un “roadmap” adecuado que defina en qué momento y de qué manera se pondrán en práctica, pero la estrategia de gestión de personas para el año 2012 debería acompañar la estrategia de negocio apoyándose en gran parte de los principios recogidos en este post de pautas-recomendaciones.

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Managers de Pasarela

Existen aspectos de la gestión de personas que me resultan fascinantes por lo inverosímiles que son. Cada vez empleo más tiempo en analizar el impacto que determinados comportamientos de un manager (independientemente del nivel de este) tienen sobre sus pares y su equipo directo.

A estas alturas de la película quien más y quien menos tiene claro que la gestión de personas es más un arte que una disciplina, que nunca se acaba de aprender, que es un viaje maravilloso con un final incierto y con altibajos en el camino y que el que no asuma de partida estas ideas no debería nunca ni tan siquiera atreverse a tomar este camino.

Puede que ahí radique uno de los errores iniciales, me refiero a, no tener la más mínima intención de tomar esa dirección y sin embargo verse obligado a cogerla por imperativo legal. Lo he visto ya en demasiadas ocasiones: profesionales excepcionales o simplemente con un buen nivel de desempeño que se ven avocados a una carrera de management cuando en realidad nadie les preguntó si esa opción sería de su agrado, y menos aún, si se sentían preparados para ello. La técnica consistía en lo que técnicamente se llama “aprender a base de ostias” (mis disculpas por la expresión).

Afortunadamente algo han ido cambiando las cosas con el paso del tiempo, aunque todavía muchos directivos tienden a mirar al que más despunta técnicamente sin tener presente lo que ese empleado destacado tendrá que comenzar a hacer en su nuevo papel como Manager Vs los comportamientos que tendrá que dejar de llevar a cabo asociados a su posición anterior.

En realidad la idea que se ha instalado últimamente en mi cabeza está relacionada sobre cómo gestionar situaciones cuanto te encuentras ante un Manager mediocre o pésimo –probablemente porque alguien le atribuyó erróneamente esa responsabilidad y probablemente también porque nadie nunca se preocupó de adiestrarle para ese papel tan crucial- y que, sin embargo cree ser un Manager aceptable e incluso extraordinario. Además de las situaciones que he vivido en primera persona a lo largo de mi experiencia, son muchos los colegas y amigos que han compartido conmigo sus propias vivencias en esta línea, bien como observadores, bien como sufridores… e incluso alguno como los desafortunados protagonistas en su condición de Manager… de cuestionable calidad.

Lo primero que me pregunto al respecto de la situación es, ¿Lo saben?, quiero decir, ¿Son conscientes de sus carencias en gestión de personas?, ¿Lo saben y sin embargo lo disimulan?, ¿Piensan en ello? ¿Les agobiará en algún momento? Son muchas preguntas porque reconozco estar muy despistado al respecto. Es la misma sensación que tengo cuando una pareja tiene un bebé y resulta no ser el más agraciado/a físicamente de la unidad de neonatos, pero los padres le ven como el bebe más bello del universo y cuando haces la visita de cortesía y entregas los bombones luego comentas con tu pareja: ¿Oye decían en serio lo de que es monísimo/a? con absoluta incredulidad, pensando, ¿Cómo es posible que no vean la realidad?. El niño o la niña es feo o fea y sin embargo acaban de decir que es una preciosidad…

Saliendo de maternidad, entro de nuevo en el mundo empresarial y entonces tengo la misma sensación. Cuándo un Manager mediocre o malo, se mira al espejo cada mañana antes de salir de casa ¿Cuál es la imagen que ve reflejada?, ¿De verdad ve un Manager excepcional?

Lamentablemente he llegado a la conclusión de que efectivamente, cuando estos managers se ven reflejados en el espejo, ven a gestores de personas bellos y atractivos, incluso con nivel para desfilar en la pasarela Cibeles del management.

 

Sin embargo la realidad está muy alejada de esa autoimagen pero por unos motivos o por otros no son capaces de verlo, esa ceguera puede ser temporal o permanente pero lo cierto es que son incapaces de reconocer los comportamientos que otros ven en ellos. ¿Por qué?, vuelvo a remitirme a las preguntas que formulaban más arriba.

Entonces esta idea se bifurca en dos:

  1. Lo saben pero les da igual, ellos saben que su capacidad para gestionar personas es mala, limitada, errónea; conocen sus carencias pero no les impacta y no hacen lo más mínimo por mejorar. Son feos, lo saben, pero les resbala.
  2. El bajo nivel de autocrítica y más que probablemente un muy bajo coeficiente de inteligencia emocional, realmente les impide reconocer que sus comportamientos en gestión de personas no son los adecuados según los manuales. Se miran al espejo y se ven guapos, estilizados, pero nadie les ha dicho de manera clara que la realidad es otra muy diferente.

Me preocupan ambas situaciones por igual solo que entiendo deberían tener un tratamiento bien diferente.

Para el primer caso, el tratamiento, no queda más remedio, debería ser de choque. Solo que la administración del mismo debe de venir de arriba, no existe otra vía, cualquier otro tratamiento resultará estéril, incluso el mejor y más cualificado cirujano (léase Coach) fracasará estrepitosamente en el tratamiento porque partirá de una premisa crítica para su trabajo, la falta de colaboración del paciente.

Para el segundo caso, es donde tengo más dudas sobre el tratamiento a aplicar. Ya es tarde para hablar de medicina paliativa o de un tratamiento corrector; de nada sirve ponerle ahora el aparato en los dientes al niño porque ya los tiene bien torcidos, eso habría que haberlo hecho años atrás, pero no teníamos dinero para hacerlo, así que esperamos y esperamos y ahora no hay quien le meta mano a la boca. El tratamiento es mucho más caro. En otras palabras, como en su momento no había presupuesto, no se le formó en gestión de personas y ahora, nos lamentamos, porqué lleva a cabo todos los comportamientos “torcidos” que hay que enderezar.

¿Cirugía plástica entonces? Umm, puede que sirva para algo, pero está claro que el paciente tiene que tener la voluntad de hacerse los retoques, un “lifting”, botox, rinoplastia, pómulos, así hasta que se vean guapos con sus comportamientos. Pero ¿Cuánto cuesta el tratamiento?, ¿Tenemos el tiempo necesario para el normal post-operatorio?, las pequeñas cicatrices tras pasar por el quirófano requieren cierto tiempo para desaparecer y que no se noten, ¿Tiene tiempo el paciente? ó ¿Tendrá que salir de la clínica recién operado? Claro, todo esto bajo la premisa de que el paciente finalmente vea sus defectos y carencias.

Sin embargo la cuestión es ¿Y si no los ve por sí mismo?, ¿Deberíamos decirle que no es precisamente el manager más atractivo de la organización y que su equipo, incluso su manager tienen la misma opinión? Y, entonces ¿Quién le pone el cascabel al gato?, quien asume la responsabilidad por qué sin duda lo es, de decirle que no tiene las medidas para desfilar o que sus rasgos desentonan con los estándares mínimos establecidos por la organización? ¿Le corresponde solamente a su Manager? o ¿Debería ser una responsabilidad compartida entre su manager superior y su equipo directo?

Todas ellas, preguntas sin una única respuesta válida me temo, dado que cada caso es diferente. Solo tengo una idea clara. No perdamos nunca de vista que a quien nos dirigiremos haciéndoles ver la realidad que ofrece su espejo, son personas, no seamos necios pensando que somos más atractivos que ellos aunque quizás nuestro nivel de autocrítica sea algo mejor, no debemos perder de vista que en esa comunicación existe riesgo de causar daño emocional, comunique quien comunique. Planifiquemos la intervención antes de llevarla a cabo, evaluemos y visualicemos cómo será la recuperación antes de tomar el bisturí si finalmente se opta por ese camino. Las peores cicatrices son las causadas por el daño emocional, muchas veces irreparable. El riesgo de que el paciente no vuelva a desfilar si algo sale mal está latente. Manejemos con tacto esa comunicación.