¿Es “la cantera” el futuro del liderazgo 2.0?

El nuevo modelo de Liderazgo 2.0 tiene que cimentarse desde la base organizativa, trabajando la cantera para que el modelo sea sostenible

Razonabilidad…

Cuando dentro de unos años hagamos una foto aérea del terreno organizativo, muy probablemente la estructura del mismo será sustancialmente diferente a la imagen que nos ofrece hoy. Este, a todas luces, parece un hecho incontestable que llevará más o menos tiempo en función del tipo de negocio y la evolución de cada mercado en particular, pero existe una línea de pensamiento cada vez más extendida que invita a pensar que tarde o temprano la mayoría de organizaciones ofrecerán una panorámica bien diferente.

Conceptualizando el nuevo liderazgo desde la cantera

Para que la panorámica sea diferente, es lógico pensar que quien estés detrás de la cámara también tendrá que mirar con un objetivo y prisma diferente. El enfoque y el encuadre con el que mire y evolucione la organización tendrán que ser distinto al aún generalizado y extendido modelo de Liderazgo.

El reto radica en cómo construir ese nuevo enfoque, que elementos accionar en el seno de las Organizaciones para que el prisma desde el que se mire sea realmente diferente.

No queda más remedio que plantearse si existe alguna forma de asegurar que ese nuevo modelo de Liderazgo organizativo, más conocido como 2.0, arraigue y germine en el entorno organizativo actual.

Ciertamente, puede que haya líderes, managers o mandos con responsabilidad proclives a incorporar esta línea de pensamiento y que desempeñen un papel crucial en el seno de las organizaciones para contagiar y viralizar el nuevo estilo de liderazgo requerido, pero su nivel de influencia deberá ser colosal para que la “evangelización” surta efecto.

Igualmente soy escéptico ante la posibilidad de que los CEO’s y ejecutivos de la Organización de hoy sean abducidos por el contenido de una charla o seminario de un visionario en Expomanagement que súbitamente les haga “ver la luz”… puede que en el mejor de los casos se despierte su inquietud, y quien sabe, si, incluso al contrario, su nivel de escepticismo se vea acrecentado; en cualquier caso, de aquellos que decidan adentrarse en  la lectura de libros, artículos relacionados o asistan a ponencias aleccionadoras…, ¿cuántos regresarán a sus despachos con el convencimiento de que hay que mover la organización y comenzar a construir el futuro a través de un modelo de Liderazgo diferente?…

Desde mi punto de vista y, asumiendo que no será ni mucho menos un factor aislado, lo más probable es que el nuevo modelo de Liderazgo requerido, se consolide en aquellas organizaciones que sepan cultivar sus categorías “juveniles” de líderes 2.0. Se trataría de importar el concepto de “la cantera” que algunos clubes deportivos han desarrollado históricamente y que tan buenos resultados les ha dado en la definición de una cultura y estilo de juego con sello propio. Se trataría de trasladar los fundamentos de La Masía o Lezama, (por utilizar dos ejemplos de éxito) al entorno organizativo para forjar los futuros líderes 2.0.

Nada asegura mejor el que un estilo de gestión se perpetúe y sea sostenible en el tiempo, que el hecho de que este, se inculque y “grave a fuego” desde las “categorías inferiores” del club…o de la organización en este caso.

Si los recién llegados, los junior, las promesas captadas en su más tierna infancia profesional son desarrollados desde el primer minuto bajo los principios, valores y conductas vinculadas al Liderazgo 2.0… ¿no será más probable que cuando el devenir de la organización les vaya otorgando responsabilidades pongan en práctica el estilo que han aprendido desde la cuna? ¿no es lógico pensar que una Organización capaz de educar a todas sus capas en este enfoque acabará por hacer del liderazgo 2.0 su estilo natural?

La realidad… dudas razonables

Sin embargo, con los pies bien asentados en la realidad… ¿Es posible trasladar la filosofía de trabajo “de cantera” al más puro estilo de La Masía o Lezama al mundo organizativo y en concreto a la generación de un Liderazgo 2.0 de base?

La teoría del aprendizaje social de Albert Bandura, que pone de relieve la capacidad de aprender observando a un modelo… ¿cómo trasladarla al entorno organizativo en la generación de líderes 2.0… si no existe un modelo de referencia en el seno de la Organización o, si este no goza del reconocimiento o beneplácito generalizado?

En definitiva, ¿Qué palancas hay que activar para que se permita educar la cantera organizativa en un estilo de liderazgo 2.0 que asegure su sostenibilidad?…

A pesar de estas dudas razonables, sigo pensando y me reafirmo en el encabezado de esta entrada:

El nuevo modelo de Liderazgo 2.0 tiene que cimentarse desde la base organizativa, trabajando la cantera para que el modelo sea sostenible

La cuestión es cómo… se aceptan sugerencias

¿Cuánto cuesta el Liderazgo 0.0?

 

Cuando más se habla, escribe y debate sobre la necesidad de un liderazgo 2.0, en el sentido de un liderazgo evolucionado y que se desarrolla en, por y para la red de colaboradores,  todavía es recurrente encontrarse en muchas organizaciones modelos y patrones de liderazgo que atisban a años luz este nuevo enfoque y estilo, que está emergiendo al amparo de los cambios socio demográficos en el seno de las organizaciones.

Así todo, aquellas organizaciones que mantienen un estilo de liderazgo y gestión ancestral miran por encima del hombro a los que reivindican desde la razón y con objetividad, que es preciso reajustar el punto de mira y que las organizaciones hoy, necesitan imperiosamente un timón que gobierne el rumbo de manera diferente.

Pero, ¿Por qué es preciso evolucionar? ¿Cuál es el precio que pagan las organizaciones que siguen ancladas en patrones tradicionales de liderazgo?

Estas son,  algunas de las consecuencias directas, fácilmente observables, que no son, sino el reflejo de ese estilo de liderazgo obsoleto y que se aferra al poder todavía hoy, en muchas organizaciones.

Anti-compromiso y Desencantamiento

Una de las consecuencias más dañinas y perjudiciales es, sin duda, el desencanto de la estructura organizativa con el proyecto. En este sentido suele existir una relación directamente proporcional entre la obsolescencia del modelo de liderazgo y la falta de compromiso por parte del staff.

Un liderazgo concentrado, no distribuido, acaba por eximir de responsabilidades al resto de colaboradores, y, la ausencia del sentimiento de responsabilidad, saber que no se cuenta en el proceso de toma de decisiones y que, incluso cuando se consulta opinión, (siguiendo el manual del buen gestor), saber que esta, no será tenida en cuenta, genera un proceso automático de “switch-off” o desconexión; Se podría decir que la concentración de las decisiones y el principio de autoridad, deriva ineludiblemente en un progresivo abandono del compromiso, difícilmente recuperable por más que la función de gestión de personas se esfuerce en “levantar la moral de la tropa”, quien, irremediablemente se acomodará en la trinchera y tenderá a asumir menos riesgos en el frente de batalla, simplemente, entenderán que no es su guerra.

La ley del mínimo esfuerzo

Casi como si de una reacción en cadena se tratara, el desenamoramiento con el proyecto, traducido en una carencia casi completa de compromiso, tendrá su traslación directa al resultado de la organización. Otra consecuencia directa del liderazgo pleistocénico  es, sin duda, un acusado descenso de la productividad, o, en el mejor de los casos, la búsqueda del aprobado raso en el curso lectivo, mediante la aplicación de la ley del mínimo esfuerzo.

Si un colaborador no se siente “enganchado” al proyecto, si no lo siente suyo, lo más probable es que cumpla su cometido, sin más, haciendo su trabajo y punto, huyendo de alcanzar altas cotas de desempeño, ya que la ausencia de compromiso le impedirá dar lo máximo de sí mismo.

“Gossiping” o el efecto clínica del rumor

Otra de las características del anti-liderazgo 2.0 es su “particular” manejo de la información. Las organizaciones en las que prima este estilo, suelen ser opacas en sus procesos de comunicación, con tendencia a manejarse en la ambigüedad como hábitat preferente. Y, resulta muy obvio, que cuando se produce una comunicación difuminada, con cortinas de humo, suele suceder que la plantilla se intoxica al inhalar demasiado CO2. En primer lugar, intentará no ahogarse y buscarán oxígeno, léase información, en cualquier resquicio organizativo. Trataran de respirar información veraz, y si la que proporciona la organización es irrespirable, la buscarán, o incluso peor, la generarán por sí mismos. El coste, en este caso, no radica solamente en el incalculable tiempo perdido en el nada productivo ejercicio del “gossiping”, sino en los daños colaterales que la clínica del rumor puede generar interna, pero también externamente mediante la difusión de rumores que tarde o temprano alcanzarán a clientes y proveedores.

No-Innovación

Siguiendo con la relación causa-efecto, es evidente que una organización regida por principios de no-liderazgo 2.0, tendrá una pobre tendencia a la innovación, ó lo que es lo mismo, se orientará  en mayor grado a la “No-innovación”. El razonamiento vendría dado por la ausencia de compromiso y la falta de información concreta, clara y precisa del momento que se atraviesa, sea este más o menos óptimo. La generación de ideas que refresquen los productos, servicios y procesos organizativos, precisa de un caldo de cultivo limpio y desinfectado de elementos que impidan que las ideas germinen y prosperen. La falta de compromiso, aliñada con la correspondiente ambigüedad en cuanto hacia dónde se dirige el proyecto, está, por lo tanto lejos de ser el mejor laboratorio para que la cada vez más necesaria innovación crezca y se desarrolle.

No sería difícil cuantificar el coste que genera una organización “anti-liderada” en modo 2.0., pero es indudable que una organización carente de compromiso, con estándares de productividad básicos, con información ambigua y errática, causante de posibles daños colaterales y, sin apetito por la innovación, tendrán un coste cualitativamente muy elevado; una organización condenada a sobrevivir en lugar de a luchar por alcanzar el éxito.

Lo más fácil es apuntar a la situación de crisis que viven muchos países del primer mundo económico para justificar la existencia de patrones de anti-liderazgo 2.0 en muchas de sus organizaciones pero lo cierto es que cada vez hay más razones para pensar que el objetivo no debería ser sobrevivir,  sino alcanzar el éxito y que para ello, siempre fue imprescindible contar con colaboradores comprometidos, esforzándose al más alto nivel, puntualmente informados de hacia dónde se dirige y que se precisa, preocupados por desarrollar e innovar…

Si es tan evidente que las probabilidades de alcanzar el éxito son mayores a través de un liderazgo 2.0: cohesionador de compromiso, distribuidor de responsabilidades, maleable al entorno, capaz de ser líquido, sólido o evaporarse, según las circunstancias organizativas, y que se desarrolla en, por y para la red… ¿Por qué muchas organizaciones siguen siendo gestionadas bajo modelos de liderazgo en su versión 0.0?

Foto: Martí García Pomares vía @Humannova

LIDERAZGO H2O

Nos presentamos al ebook de Coaching y Liderazgo

Conceptos que inspiran este post

Liderazgo 2.0, concepto que personalmente entiendo como una evolución y superación natural  del liderazgo tradicional auspiciado e impulsado por la transformación organizativa y social que vivimos.

Liderazgo 2.0 no es la contaminación virtual del liderazgo, sino una forma de expresar el siguiente nivel evolutivo del líder, eso sí,  este nuevo eslabón se desarrolla en red en su acepción más amplia.

El liderazgo 2.0 debe reflejarse en la puesta en práctica de una serie de rasgos, características y conductas observables y que de toda la información que he leído me quedo y recomiendo  un fantástico post de José Miguel Bolivar en su blog “Óptima Infinito” y que es una fuente de inspiración para esta entrada.   http://www.optimainfinito.com/2010/03/desarrollo-profesional-10-rasgos-del-liderazgo-20.html

Agua. Una sustancia esencial para la vida, y con una estructura molecular simple. El agua siempre es un elemento en el que pienso por su potencial extrapolación al mundo empresarial  y de las organizaciones. Sin agua no existiría vida en nuestro planeta y el ser humano fundamenta la existencia de vida más allá de nuestros límites  alrededor de este elemento.

Y, junto a su esencialidad, está su maleabilidad, su capacidad de transformación y adaptación en función de las características del medio; en esta línea de pensamiento, este post se concibe al reflexionar específicamente sobre el estado “líquido”, el cual, parece ser ahora un concepto multiuso.

Todo es susceptible de adoptar ese estado. Parece que lo líquido puede serlo todo, incluido el liderazgo. El concepto de liquidez, una vez rebasado en su plano económico-financiero, es susceptible de ser extrapolado a otros ámbitos, entre ellos el social y por supuesto, el organizativo.

Liderazgo H2O

Liderazgo H2O es la hibridación de estos dos conceptos o elementos, la unión del elemento agua y su maleabilidad, con la necesidad de la polinización y arraigo de un liderazgo diferencial, (al que me referiré en adelante como 2.O) y que incluso debería cuestionarse si continuar definiéndose como liderazgo; quizás sea incluso el momento de repensar ese concepto, de superarlo, de redefinirlo. Mientras el debate sobre la superación del término liderazgo se abre, y,  dado que se trata de un concepto instalado en el software de todos, no lo abandonaré en esta entrada ya que permitirá proyectar más fácilmente la reflexión.

La combinación de las características del liderazgo 2.0 y la maleabilidad del agua derivaría en este concepto H2O entendido como un liderazgo evolucionado capaz de transformar su estado manteniendo su esencia molecular en función del  momento evolutivo, de madurez o situacional que atraviesen las organizaciones, grupos o proyectos, y que daría lugar por lo tanto a tres posibles estados de liderazgo 2.0: sólido, líquido y gaseoso.

Liderazgo H2O Sólido:

Se trataría del estado requerido cuando la organización, la unidad productiva, el departamento o el grupo titubea, padece una crisis de identidad/valores ó da muestras de desviación de su cometido; entonces, el liderazgo debería solidificarse, adaptar su estado de forma que los miembros puedan clavar en él los crampones y seguir caminando en un terreno sólido.

La solidez debe entenderse como la capacidad de influir en positivo cuando surgen las dudas o flaquean las fuerzas, incluso cuando es preciso “cargar” eventualmente con la responsabilidad que supone sobrellevar el peso de un proyecto o encaminar un grupo hacía un horizonte concreto.

Existen infinidad de situaciones organizativas en las que un líder/ facilitador debe asumir este estado hasta que las condiciones organizativas, de proyecto o emocionales del grupo en el que opera le permitan adoptar otro estado.

No se debe confundir la adopción de la forma sólida, con un estilo de liderazgo rocoso, infranqueable, por lo tanto incuestionable, sino en la capacidad de un líder 2.0 de hacer predominar una serie de características asociadas a la solidez en su vertiente constructiva y que tiene como principal cometido, superar una situación concreta para a continuación, adoptar otro estado no solido.

Liderazgo H2O Líquido:

Quizás el estado que debería encontrarse con mayor frecuencia en el nuevo marco organizativo hacia el que nos dirigimos o en el que quizás se encuentran ya muchos espacios productivos.

Un liderazgo líquido, es, efectivamente, un liderazgo distribuido; al igual que el agua líquida siempre encuentra vías de escape, el liderazgo en estado líquido debe filtrarse por todos los rincones y recovecos de la organización. Individuos, grupos o proyectos en situaciones de renovación, creación, dinamización, producción, reinvención o innovación precisan un liderazgo que se filtre y cale, que permeabilice todas las capas y empape a los integrantes de la estructura.

La mayoría de situaciones organizativas hoy, deberían contar con un liderazgo en este estado, cuya liquidez permita impregnar valores como emprendimiento, cooperación, interconexión y participación.

 

Liderazgo H2O Gaseoso: 

Y, aunque pudiera parecer una contradicción, entiendo que el liderazgo tiene que tener la capacidad de evaporarse, de pasar del estado líquido al estado gaseoso. Superados los momentos en los que se requiere un liderazgo sólido, y, una vez empapada la organización cuando el momento lo requiera merced a un liderazgo líquido, muy fluido, de baja densidad, será presumiblemente momento de que se produzca su evaporación.

Adoptar un estado gaseoso, sin embargo no implica la desaparición del liderazgo 2.0, al contrario, se trata de que este adopte su estado más sublime, ya que podrá respirarse en el ambiente sin notar su presencia física. Es el liderazgo 2.0-vaporizado, el que se inspira sin estar presente o percibirse a simple vista. Es la manifestación más palpable de que el liderazgo líquido ha cumplido su cometido y la organización no requiere más que inhalarlo de manera natural.

Presumiblemente solo organizaciones o individuos que hayan sido permeabilizados durante un tiempo razonable por un liderazgo 2.0 en su estado líquido estarán en disposición de que esté pueda desaparecer circunstancialmente, quedando latente, vaporizado en el ambiente, hasta que, de nuevo,   las circunstancias organizativas, siempre cambiantes, requieran la adopción de otro estado, líquido o sólido. Y, en esa maleabilidad radica precisamente la mayor dificultad de este liderazgo evolucionado, al que nos referimos como 2.0, en su capacidad para acentuar circunstancialmente determinados comportamientos de su portfolio, de forma  eventual, sin perder su esencia y manteniendo la totalidad de sus características, balanceándose y migrando de un estado a otro.