Razón y “Sinrazón” del Management

Puede que esta reflexión de la sensación de ser un acto de suicidio en mi condición de Manager, pero desde que leí el artículo de la Harvard Business Review escrito por Gary Hamel no he parado de darle vueltas al concepto entorno al que gira su artículo: La actividad de “management” es la menos eficiente en una organización, ¿Es posible concebir una organización sin Managers? http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers/ar/1

Quizás muchos de nosotros en nuestra condición de Manager, Responsable, Supervisor, Directivo, Jefe de equipo, Team Leader, y, en general, cualquiera de las definiciones que normalmente utilizamos para definir el rol, nos veamos amenazados con semejante reflexión; no en vano, todo Manager abandonó su condición de “individual contributor” para asumir una “mayor responsabilidad”.

Mi enfoque hacía la idea expresada por Gary Hamel será algo diferente. Estructuraré este post en tres apartados. En primer lugar, apuntaré aquellos rasgos que son inherentes, a priori, a un rol de Manager, independientemente del nivel organizativo que este ocupe. En segundo lugar esbozaré cuándo la figura de un Manager deja de tener sentido desde la perspectiva del empleado. Finalmente en tercer lugar, me atreveré a apuntar que rasgos deberían darse en todos los empleados para que una fotografía organizativa sin Managers pudiera tener lugar.

LA RAZÓN DE SER

Haciendo un ejercicio de abstracción total sobre los cientos de “job descriptions” que a lo largo de estos años han pasado por mis manos y mirando exclusivamente a la esencia del rol en sí mismo, las principales responsabilidades asociadas a cualquier posición que implique gestionar personas serían:

– Definir y asignar las tareas y responsabilidades de cada miembro del equipo.

– Marcar los objetivos individuales, con las perspectiva de los objetivos grupales como telón de fondo

– Contribuir a la formación y entrenamiento permanentemente de cada empleado.

– Aunar los esfuerzos, aportaciones y contribuciones individuales en un todo definido como equipo.

– Desarrollar las capacidades de cada empleado en base a su perfil competencial  teniendo presente las expectativas de desarrollo y crecimiento profesional de la persona, pero sin dejar de mirar a las necesidades de negocio u organizativas.

– Evaluar objetivamente el alcance de los objetivos realizado por cada empleado y proporcionar el feedback correspondiente para poder establecer los siguientes hitos de cara a mejorar la productividad, pero contribuyendo al mismo tiempo al desarrollo profesional del empleado.

– Ejercer de cadena de transmisión de la cultura, valores, principios e información de la organización a la que se tiene acceso en calidad de Manager

– Influir en positivo y trabajar la motivación de un empleado y del equipo en su conjunto.

Al margen de esta enumeración, existirían probablemente infinidad de responsabilidades y sub-tareas asociadas, pero la esencia de la figura del Manager se concentra en este análisis.

 LA SINRAZÓN

Partiendo del punto previo, la lógica nos encamina de una forma sencilla a dibujar en qué momento la figura de un Manager deja de tener sentido desde la perspectiva del empleado. El terreno de las percepciones juega aquí un papel demoledor, en tanto en cuanto, en muchas ocasiones la percepción de un “soldado raso” se alejará notablemente de la percepción del “mando” cuando se trate de evaluar la efectividad y profesionalidad con la que el segundo ejecuta su papel. Dejando a un lado el terreno de las percepciones, y retomando el de la lógica, un Manager se convierte en una “sinrazón” a partir de las siguientes conductas observables:

– Carece de rigor para establecer las tareas y responsabilidades para cada empleado.

– Establece objetivos individuales como hitos aislados. No es capaz de vincular los objetivos individuales con los objetivos grupales

– La formación y el entrenamiento no son una prioridad sino una tarea adyacente al necesario contacto diario con los miembros del equipo, o bien esta tarea se ha convertido en algo puntual o esporádico.

– Se desconocen las capacidades  y expectativas de las personas a las que se gestiona, o, no se muestra preocupación por las mismas

– El análisis de objetivos es meramente subjetivo y no se utilizad la misma “vara de medir” para todo el mundo. La imparcialidad y objetividad es “okupada” por la parcialidad y la subjetividad.

– No aplica o se descuida la retroalimentación al necesario vínculo “quid pro quo”. Se exige un trabajo pero no se da feedback del resultado o del cómo se ha realizado el trabajo.

– La comunicación pasa a un segundo plano, siendo esta esporádica, no reglada y sesgada, minimizando la gestión del conocimiento organizativo por parte de los miembros del equipo.

– No se ejerce influencia positiva suficiente y el plano motivacional está supeditado al alcance de resultados.

Evidentemente, existirán  muchas más conductas observables que nos permitirían dar la voz de alarma. Por otra parte, será difícil que todos esos comportamientos se aúnen en una misma persona o se den al mismo tiempo, aunque la “sinrazón” del manager puede tener lugar solo con algunas de las conductas anteriores debido a su impacto.

Sin embargo, la conclusión es aparentemente sencilla. Si las tareas y responsabilidades que justifican la razón de ser acaban transformándose en comportamientos observables que derivan en una “sinrazón” ¿Realmente es necesario tener Managers? ¿Podrían las organizaciones eliminar todas sus posiciones de management en la medida en que no llevasen a cabo a la perfección sus tareas esenciales? Esto, sin ni tan siquiera mencionar el impacto organizativo de la totalidad de niveles de management que Hamel expone en su reflexión: coste adicional de los niveles de Management, retraso en el proceso de toma de decisiones, distanciamiento de la realidad que se da en “el frente de batalla”,  posible limitación de capacidades y potencialidades a nivel individual, etc.

LA UTOPÍA

Llegados a este punto,  si damos por válido el impacto organizativo en términos de falta de productividad,  asociado a la multitud de líneas de Management ilustrado por Hamel y en la medida en que un Manager no lleve a cabo su función esencial ¿que debería suceder? Cada empleado debería: ejercer un “ownership” ejemplar marcando sus propios targets; autoevaluar objetivamente  los resultados alcanzados; ser el máximo responsable de la dirección a seguir en su carrera;  trabajar su propia motivación; vivir los valores en primera persona y difundirlos horizontalmente; compartir la información de manera organizada ó asignarse su propio nivel retributivo. En definitiva, llevar a cabo un ejercicio de responsabilidad impoluta e intachable impregnado de ética profesional.

El sueño de una organización sin Managers se convierte en una utopía cuando se evidencian los comportamientos vírgenes e inmaculados que cada empleado a nivel individual debería llevar a cabo. Los Managers son el “mal necesario” de la cada vez mayor complejidad de las organizaciones, pero probablemente también el producto de la falta de autogestión, madurez y objetividad extrema de cada uno de nosotros individualmente.

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Cosas que hacen que trabajar en RRHH valga la pena

Tiempos convulsos para la función de gestión de personas, “Human Capital”, Recursos Humanos,  “People&Culture” o como queramos definirla. Nomenclaturas y definiciones más o menos “cool” a un lado, la función que se ocupa de gestionar a las personas que trabajan en las organizaciones está experimentando hoy en día una profunda revisión en sí misma. Su geomorfología, como si de la mismísima isla de El Hierro se tratase está en plena erupción.

El epicentro de este seísmo que impactará ineludiblemente a esta función organizativa, se debe, en gran medida a que más que encontrarnos en una época de cambios, nos encontramos en un cambio de época.

Reinventarse o morir como función. Quizás suene demasiado trascendental, pero creo que esta afirmación ilustra de manera notable a que debemos enfrentarnos todos aquellos que en su momento decidimos, bien por vocación, bien de manera accidental, desarrollar nuestra carrera profesional en el mundo de la gestión de personas.

¿Quién dijo miedo? Es una obviedad que cualquier profesional que se precie hoy en día tiene que abordar el cambio como una constante más del juego que se lleva a cabo en el tablero empresarial y organizacional. Todo es susceptible de cambio, no hay modelos organizativos perennes, no existen fórmulas magistrales que actúen como remedio infalible para sanar afecciones organizativas.

En esta coyuntura global y asumiendo que la función de gestión de personas está obligada a reinventarse, adaptarse, superarse a sí misma, siempre bajo la atenta mirada del negocio – quien en tantas ocasiones ha dudado de nuestra razón de ser -, he encontrado una serie de “cosas” cotidianas, normales, simples me atrevería a decir, por las que más allá de los cambios que viviremos en los próximos años como función, seguirá mereciendo la pena entregarse con pasión y con inteligencia en nuestro quehacer diario.

–          El agradecimiento de un empleado que ha contado con nuestro apoyo para hacer frente a un proyecto o nueva posición en la que tenía dudas de darlo todo, y finalmente lo consiguió.

–          Un apretón de manos sentido y honesto de un manager o directivo que en su momento cuestionó nuestros consejos y recomendaciones acerca de cómo gestionar un conflicto dentro de su equipo, pero que finalmente los siguió, aunque fuese a regañadientes.

–          Recibir una invitación a ofrecer un punto de vista “humanístico” en una reunión porque alguien ha considerado que quizás la opinión “del de Recursos Humanos” pueda ser interesante y ofrezca una perspectiva que no se está teniendo en cuenta.

–          Conocer de primera mano a todos aquellos empleados que se abren en canal buscando un hombro que comprenda la problemática por la que atraviesan y que, simplemente, confían en aquel en cuya puerta figura la palabra “Humanos”

–          Tener la oportunidad de ser ecuánime y equitativo, ofreciendo incluso “justicia” haciendo análisis objetivos de quien merece y quien no una recompensa por su trabajo.

–          Ser consciente de que cada vez más, nuestro enfoque organizativo es valorado, reconocido y apreciado como un elemento crucial para alcanzar los objetivos de negocio, como si no, trabajando en las personas que forman las organizaciones.

–          El lujo de poder inculcar como ningún otro departamento, la idea de que todos somos responsables de gestionar esta función dentro de la organización, algo al alcance de muy pocas áreas de negocio.

–          La suerte de poder “vender” y proyectar nuestra organización a través del desarrollo de las personas que forman parte de ella.

–          Enfrentarse cada día a una realidad desconocida, basándonos en la máxima de que cada persona es un mundo y que cada situación es diferente de la otra. No existe una problemática idéntica porque cada empleado es único e irrepetible

–          Y, por supuesto, tener el honor de trabajar en una función en la que siempre, más allá de cómo se configuren las organizaciones en el futuro e independientemente de cómo los avances tecnológicos impacten nuestro “modus vivendi”, la materia prima de nuestro día a día, serán personas.

Imagino que habrá muchas más “cosas” que hagan que merezca la pena trabajar en esta sacrificada, en ocasiones devaluada, o cuando menos poco reconocida área organizativa, pero si al leer este post no asientes con la cabeza en la mayoría de sus puntos esbozando una sonrisa de complicidad, entonces, es preferible que te plantees reorientar tu carrera profesional cuanto antes.

Si por el contrario, se te han ido ocurriendo más situaciones,  Enhorabuena¡ has nacido para trabajar en la gestión de personas; entonces, tu ADN, cuenta con el gen necesario para seguir en esta empresa. Para todos vosotros, os invito a que enriquezcáis este post añadiendo vuestros motivos, aquellos que os animan a seguir impulsando la gestión de recursos humanos cada día¡

Back to the Future

Últimamente estoy leyendo muchos artículos y noticias que más que informar, pretenden vaticinar como será la gestión de personas dentro de, digamos, veinte años. Lo cierto es que estamos asistiendo a la modificación de manera generalizada de la geomorfología del management; estos cambios, auspiciados por el desarrollo tecnológico y digital, nos obligan a realizar un ejercicio de proyección, intentando anticipar cuales serán las claves de la gestión (también de personas) en el futuro.

Sin embargo, no estamos sino empezando a saborear  el nacimiento del entorno 2.0, y ya se está hablando en determinados foros de la gestión de personas 3.0.¡¡ en ocasiones me entran ganas de decir: “chicos, tomadlo con calma ¿no?, disfrutemos unos instantes del momento presente caray¡”.

Digitalización, virtualización, globalización 2.0., cambios demográficos severos, nuevo ordenamiento social, emprendedores Vs trabajadores tradicionales, buff, de verdad que da vértigo pensar en qué tipo de malabares habrá que hacer dentro de 20 años para gestionar el área de RR.HH., si es que, para entonces se llama así, que ya lo dudo, teniendo en cuenta que ahora la denominación va más en la línea de Human Capital, People & Culture, Identidad y Personas, etc, vamos que lo progre ahora es llamarlo de cualquier manera menos Recursos Humanos.

En resumidas cuentas, que el entorno profesional dentro de veinte años se va a parecer al actual como un huevo a una castaña. Y, no sé por qué todo el mundo se empeña en vaticinar a veinte años vista… ¿por qué no a treinta o veinticinco?

De tal manera que el 2030 se está convirtiendo en esa fecha esperada, anhelada, sustentada en predicciones más propias del mismísimo Nostradamus, pero realizadas por parte de algunos visionarios y gurús del management actual.

Y, me temo que, al igual que sucedía en los años 80 y 90, puede que ahora caigamos en la misma trampa que nos tienda nuestra imaginación, deseando que las cosas sean sustancialmente diferentes a como realmente puede que lleguen a ser. En aquellos años recuerdo cómo los vertiginosos avances tecnológicos, al igual que imaginación infinita de muchos directores de cine en Hollywood nos invitaban a cerrar los ojos y soñar cómo sería el futuro en el año 2011 y más allá.

Recuerdo que en mi caso, esa visión era completamente futurista. Al dejarme guiar por aquellos avances y las predicciones más conservadoras al respecto, me imaginaba un 2011 con coches propulsados por energía solar o eléctrica (de manera generalizada me refiero), que levitaban sobre las antiguas y obsoletas carreteras de asfalto, me imaginaba abrir la puerta de casa con tan solo accionar esa voluntad mentalmente, me imaginaba un ocio radicalmente virtualizado (de esto no estamos demasiado lejos),  alejado del obsoleto modelo de juegos interactivos entre seres humanos en la vida real  (el escondite, el pilla-pilla y sucedáneos) y algunos fragmentos de películas como “Demolition man”(1993) o el clásico en que se convirtió “Blade Runner” (1982) nos empujaban – sobre todo esta última-, a visualizar un futuro plagado de “replicantes”; algo, a los hechos me remito, radicalmente diferente del presente que hoy vivimos.

Cuando leo esos artículos, noticias, opiniones sobre cómo será el mundo del management y por ende la gestión de personas dentro de veinte años, quiero pensar que esta vez será diferente, me gustaría creer que en esta ocasión esos vaticinios y predicciones no irán tan desencaminados y que efectivamente nos enfrentemos a un futuro en el que la relación manager-colaborador estará condicionada por puestos de trabajo virtuales, un futuro donde todos los profesionales trabajarán liberalmente para varios empleadores en paralelo ofreciendo su know-how y especialización, un entorno en el que la digitalización gobernará todas las transacciones en gestión de personas, donde existirán avances tecnológicos que hoy en día siguen formando parte de la cinematografía de ciencia ficción que nos facilitarán el desempeño de nuestras responsabilidades y nos permitirá conciliar “de verdad” nuestra vida profesional con nuestra vida profesional, y así, más y más ensoñaciones.

Luego de pensar e imaginar esta realidad proyectada, que hoy parece estar más cerca que nunca de convertirse en realidad, entonces me embriaga cierto sentimiento de melancolía y me da por echar de menos determinados comportamientos que en ese 2030, de materializarse estas predicciones, serán considerados prehistóricos… tomar un café cada mañana con esos compañeros de trabajo que el tiempo transformó en amigos, tener una reunión de trabajo interminable que acaba con unas pizzas a cuenta de la compañía y que siempre es recordada porque aquella velada de trabajo inagotable nos permitió cerrar el proyecto o la negociación de turno, realizar una comida de despedida cuando un compañero de trabajo decide emprender otro proyecto e incluso, esa sensación de “reto conseguido” cuando llegas in-extremis a recoger a los niños al colegio tras una carrera meritoria de una “pole position”.

Si es cierto que los cambios que estamos experimentando nos empujan inexorablemente a una gestión de personas en versión 3.0, ¿estamos preparados para esa transición? Y, más aún, ¿realmente no os gustaría seguir disfrutando de algunos comportamientos “prehistóricos” aún dentro de veinte años?

Gurú por un día

                           

Según el diccionario de la Real Academia de la lengua española, el significado de Gurú es:

  1. En el hinduismo, maestro espiritual o jefe religioso.
  2. Persona a quien se considera maestro o guía espiritual, o a quien se le reconoce autoridad intelectual.

 No es mi intención en este post hacer un análisis en detalle del significado del término en sí mismo. Tan solo pretendo compartir mis impresiones sobre en qué medida el tiempo que vivimos y la irrupción del entorno 2.0 ha permitido evolucionar el término gurú, transformándolo o quién sabe si incluso otorgándole una nueva etimología, adaptándolo en definitiva a la realidad del siglo XXI.

He comenzado por buscar esa referencia porque sospechaba que el término “gurú” que muchos de nosotros (me incluyo) utilizamos con frecuencia tiene unas connotaciones un tanto diferentes al significado original del vocablo.

Volviendo a las definiciones, creo que pocos dudamos del significado del término cuando lo asociamos a un guía o maestro espiritual, independientemente de las creencias a las que represente, en este punto creo que quien más y quien menos tiene claro lo que es un gurú.

Otra cosa es cuando acuñamos el término a alguien al que se le reconoce autoridad intelectual. Llegados a este punto y como, no nos engañemos, es una palabra que está de moda, es fácil que nos surjan unos pocos nombres de “gurús” a la primera de cambio.

En realidad no me parece mal que haya miles de gurús repartidos por los confines del mundo. Creo que esa proliferación se puede explicar con cierto sentido común. A medida que el transcurrir de los tiempos ha ido añadiendo complejidad a la sociedad, esta misma ha ido generando la necesidad de producir gurús no tanto como maestros espirituales, sino como referentes o autoridades intelectuales en todo tipo de disciplinas.

Si además trasladamos esa necesidad al mundo de las organizaciones y la empresa, todavía resulta más evidente que el número de autoridades intelectuales requeridas en los últimos años ha ido “in crescendo”. Y esta afirmación sobre la proliferación de gurús no es una crítica, es probablemente el efecto lógico de haber ido evolucionando científica y socialmente; cuanto más investigamos, más descubrimos, cuanto más descubrimos, más conocemos, y el conocimiento lleva a adquirir autoridad intelectual sobre algo y, por lo tanto a ser un gurú; parece una secuencia coherente.

Y entonces llegaron ellas, así, de repente, casi sin avisar, no hace mucho tiempo no existían y ahora no podemos vivir sin ellas. Y con su esplendor, auge, y cada vez mayor reconocimiento, de nuevo, vuelta a empezar con aquello de los gurús.

Efectivamente, las redes sociales, el tan manido últimamente entorno virtual ó 2.0, como quiérase que lo llamemos, esa realidad paralela, nos está permitiendo en este mismo instante, asistir a la reinvención de la palabra Gurú.

Y, probablemente, a los que hoy otorgamos autoridad intelectual en algo, sean los mismos que hace cinco años. Solo que, como las redes sociales lo están cambiando todo, pues también han permitido que tengamos la sensación de que los gurús se reproduzcan por esporas.

Ahora un erudito o a alguien con gran autoridad intelectual sobre alguna materia, ni que decir tiene los maestros espirituales, lo tienen realmente fácil. Su irrupción en las redes sociales y la extrema viralidad de estas, les permitirá adquirir notoriedad rápidamente y por lo tanto adquirir la condición de gurú casi sin darse cuenta.

Bueno, lo estoy simplificando todo un poco, evidentemente sea quien sea la persona que haya detrás del término tendrá que haber hecho méritos y muchos en el mundo de la empresa o en la disciplina que se precie para que pueda ser considerado como tal, la diferencia es que hace 100 años habría tardado toda su vida en ganarse esa condición y en la actualidad bastaría con unos pocos días. Una vez demostrada la valía y la autoridad intelectual de la persona, lo más probable es que las redes sociales hagan el resto y en poco tiempo se convierta en una referencia de índole global.

 

Sin embargo, en ocasiones, confundimos churras con merinas y mezclamos  la velocidad con el tocino y es que una cosa es que el trabajo, esfuerzo, sacrificio y muchas horas de estudio e investigación te conviertan en un gurú por haber desarrollado la autoridad intelectual suficiente sobre esa materia en cuestión y otra cosa es que no tengas una “Fanpage” con miles de suscriptores. Ni todos los que tienen miles de seguidores es posible que sean gurús, ni necesariamente todos los gurús, en esta sociedad digitalizada, tienen miles de seguidores, si bien, esto último es cuestión de tiempo; quizás, de muy poco tiempo.

Probablemente esta sociedad alocada y virtualizada, nos ha obligado a repensar el significado del término gurú. Quizás suene inverosímil, pero es posible que a la velocidad ultrasónica a la que se produce la expansión del conocimiento, impulsada por la digitalización de la sociedad de la información,  permitan que en un futuro quizás no muy lejano, cualquiera de nosotros tenga la oportunidad de convertirse en Gurú por un día.