La metamorfosis de #RRHH: 4 elementos-fuerza

Si damos por hecho que las organizaciones como comunidades productivas requieren (hablemos en presente) de una gestión de personas diferenciada, capaz de, no solo digerir, sino de actuar como motor de inyección directa en el nuevo escenario en el que se produce su evolución, es conveniente hacer una reflexión sobre los elementos que actuarán como fuerzas en este proceso de re-invención.

Sería ingenuo pensar que la función de RRHH puede acometer este proceso “per se”, sin apoyos, haciendo una campaña quijotesca y acometiendo los mismos molinos de siempre. De ser así, el resultado sería, el de siempre, magulladuras y fracturas.

Los 4 elementos-fuerza

#RRHH

El propio área de gestión de personas debe ser la piedra angular entorno a la que se articule el  proceso de adaptación y transformación. Si, los profesionales que se dedican a la gestión de personas no hacen una lectura correcta del nuevo “orden socio-organizativo”, si no entienden que la aportación de valor desde RRHH pasa por ajustarse a un nuevo marco, entonces, activar el resto de fuerzas resultará inútil. El proceso de re-conceptualización, podría partir del siguiente axioma: #RRHH debe desaprender la dicotomía “negocio-área soporte”, para, a partir de ahí, evangelizar la idea de organización como un único todo. En otras palabras, creer intrínsecamente en la necesidad del cambio es el punto de partida de la metamorfosis.

#Liderazgo

Sería un error dar por hecho que las organizaciones de forma generalizada ya han actualizado su estilo de Liderazgo, incorporando los comportamientos y habilidades propias de lo que ya se ha bautizado como Liderazgo 2.0. La mayoría de organizaciones aún están muy lejos de acometer la revisión de su modelo de Liderazgo, aunque cada vez hay más compañías en ese proceso. Pero, sin llevarnos a engaños, tras la autodeterminación de la propia función de RRHH en pos de su transformación, igual de relevante resulta que, aquellos a quienes se ha “servido” en modo “función soporte” durante tantos años, entiendan, integren y provoquen, en última instancia, una función de Gestión de personas 2.0. Sencillamente, el anclaje de una nueva forma de gestionar personas, precisa de un Liderazgo 2.0 completamente arraigado.

#Organización

La transformación no se completará hasta que la Organización en su conjunto haya incorporado de manera generalizada el nuevo rol o papel del área de gestión de personas. La organización como un todo, debe interiorizar que la función de RRHH ha adoptado un papel de área-fuerza, que no existe dicotomía alguna que la diferencie del negocio y que su cometido es la generación de valor directo neto.

Es poco realista pensar que la organización en primera persona y, de manera independiente, otorgará un nuevo papel al área de gestión de personas, a menos que esta cuente con el Liderazgo y la propia función como avales principales de ese nuevo rol; por lo tanto, la metamorfosis requiere también que la organización ejerza de crisálida en este proceso y envuelva el concepto y permita que evolucione dentro de ella.

#Entorno socio-económico

La adopción por parte del entorno socio-económico de esta “nueva” identidad resulta igualmente catársica para que la transformación tenga lugar de manera integrada; no obstante, será un proceso gradual. Considerar RRHH como un área-fuerza exclusiva a una industria o sector concreto no permitirá la metamorfosis completa del área. Debe producirse un proceso de polinización en el que las organizaciones pioneras en la reinvención del área, contaminen en positivo el entorno socio-económico. A medida que las unidades productivas vayan incorporando y, normalizando la idea de una versión 2.0 de la gestión de personas, se producirá un efecto contagio, una pandemia que permitirá que la generación de valor sea vista, de forma generalizada como su principal seña de identidad.

La metamorfosis

La evolución del mercado reflejada en los ajustes organizativos de toda índole, la proliferación de nuevos perfiles y ocupaciones, el desarrollo exponencial del plano virtual en la forma de hacer negocios  ó la globalización de las relaciones interpersonales, por enumerar solo algunos de los cambios que están teniendo lugar, son la base para justificar esta metamorfosis.

El área de RRHH debe ser el origen del proceso, pero es primordial comprender que la transformación requerirá un Liderazgo evolucionado que haga suyo el concepto, permitiendo que la organización, como un todo, integre la nueva identidad del área como algo normal, no excepcional, para que, a partir de ahí, el entorno socio-económico albergue de manera natural un nuevo concepto de gestión de personas.

Si RRHH, se plantea esta transformación como una cruzada, como una batalla contra sus líderes, organizaciones y entorno, la transformación jamás tendrá lugar. La conjunción de los cuatro elementos-fuerza es la clave de este proceso.

#RRHH: “ALEA IACTA EST”

¿Es posible plantear una gestión de RRHH diferente?

La respuesta claramente es NO. Dibujar una gestión de personas diferente no es posible, es una necesidad perentoria a la que se enfrentan tanto la propia función en sí misma como las organizaciones en las que se ha desarrollado.

De nada sirve ya echar la vista atrás para entender las razones que han marcado la evolución histórica de la función de RRHH. Aunque siempre es bueno saber de dónde venimos, en estos momentos, es mucho más inteligente definir hacia dónde nos dirigimos.

Me consta que hay organizaciones que, haciendo una lectura diferente de los acontecimientos, apostaron por enormes profesionales con una visión más trascendente de los RRHH. Adelantándose a su tiempo, permitieron que aflorase un estilo de gestión de personas diferente, proyectando una imagen mucho más “amigable” del departamento, llegando en paralelo a convertirse en lo que se ha definido como socio estratégico del negocio…”business partnering”. Incluso este rol tiene que ser superado.

La realidad es que, pese a honrosas excepciones, en términos generales, hemos sido un área organizativa que ha asumido papeles de actor de reparto, o, en el mejor de los casos, actores secundarios; en pocas ocasiones se ha visto en la función de RRHH al protagonista de la película de turno. Nos hemos visto obligados, para no ser cuestionados, a adecuar nuestro lenguaje cuantitativamente inconsistente, haciendo un esfuerzo “in-humano” para medir lo inmensurable, haciendo malabarismos matemáticos para producir un “score” sobre el talento (in-con-mensurable a todas luces) pudiendo de esa manera incorporarnos a un debate y ten con ten junto a las siempre bien posicionadas áreas de  finanzas, ventas, producción…

RRHH ha sido estigmatizado ubicándonos en el lado oscuro,  al que la fuerza (positiva se entiende) nunca acompaña…  Y así, casi sin darnos cuenta…nos hemos visto empujados al ojo del huracán,  enmarcados en el punto de mira, presentes en los mentideros de todos los estamentos organizativos y sociales…

Curioso y triste encasillamiento para un área profesional cuyo cometido no es sino, conseguir los mejores resultados a través de las personas que componen una unidad organizativa. Sencillo, ¿verdad?

Podría emplear cientos de líneas para explicar las razones que se esconden detrás de este “cuestionable” posicionamiento, aunque el resultado final, responde a la suma y conjunción de un sinfín de variables, muchas exógenas a la propia función, pero muchas otras, seamos realistas, endógenas y generadas por nuestra propia estirpe.

Sin embargo, los cambios que nos zarandean y agitan a diario, con temblores y cataclismos de nivel máximo en la escala “Ritcher” de la incertidumbre, han acelerado el principio del fin de este área funcional tal y como la conocemos hoy en día. Es una obviedad a la que sencillamente es ridículo resistirse.

La nueva geomorfología organizativa

La realidad de esos seísmos organizativos nos presenta cada vez más indicios que anticipan un panorama caracterizado por la siguiente geomorfología organizativa y humana:

– Organizaciones con un staff concentrado poseedor del auténtico “know-how” del negocio, que se desprenden del conocimiento no esencial, el cual, progresivamente, es externalizado.

– Proliferación de profesionales independientes del conocimiento en diferentes áreas de especialización y que desempeñarán un papel vital en el “core business” de la organización, y que se vincularán a la misma de manera eventual para aportar su “Know-how” específico siempre y cuando el proyecto alimente su interés de crecimiento y enriquecimiento. (Imprescindible referirse al concepto de “Knowmads” tal y como describe de manera excepcional Virginio Gallardo en uno de sus post en su blog “Supervivencia Directiva” http://supervivenciadirectiva.com/2012/05/12/el-sentido-del-trabajo-los-artesanos-knowmads/

– Entornos organizativos líquidos, no rígidos, flexibles, mucho más maleables ante las sacudidas y grietas generadas por el cambio, instaurado en los entramados productivos, como algo absolutamente normalizado.

– Organizaciones acostumbradas a desarrollar su actividad en una red global, descentralizada y completamente virtualizada; red, en la que los empleados interaccionarán entre sí y accederán a todo tipo de conocimiento de forma rápida y gratuita, no fiscalizada.

– Unidades de conocimiento que demográficamente supondrán la integración de varias generaciones; los llamados “nativos digitales” co-existiendo con trabajadores del conocimiento nacidos en la era analógica.

– Organizaciones necesariamente regidas por el principio y práctica de la innovación, recurso al que tendrán que recurrir progresivamente para, inicialmente, sobrevivir y, posteriormente diferenciarse en sus respectivos mercados.

Estas serán, probablemente,  algunas de las características que describirán el futuro organizativo. Lógicamente habrá modelos sociales, economías y sectores que avanzarán más rápido que otros en esta dirección, pero la hoja de ruta es la misma.

Es obvio, que la función de Gestión de personas y el prototipo de profesional de RRHH que hoy conocemos no parece estar en disposición de sobrevivir a esta cada vez más cercana realidad. Hemos llegado como área organizativa a nuestro particular callejón sin salida. Ha llegado el momento de posicionarse… y, en esta ocasión, nadie que no fuese nosotros mismos debería asignarnos el papel.

En lugar de esperar a que nos adjudiquen el  tradicional secundario, o el más habitual papel de reparto en la mega producción, hemos llegado a un punto de no retorno, en el que, o nos reinventamos profesionalmente, convirtiéndonos  en el guionista, productor y realizador del filme, o corremos el riesgo de no salir en los créditos.

El área de RRHH requiere llevar a cabo una profunda metamorfosis y transformación que derive en un nuevo y protagonista rol organizativo, capaz, no solo de sobrevivir a esa nueva realidad, sino de gestionarla siendo uno de los actores principales de la misma… “Alea iacta est”