Liderazgo simplemente complejo

 

Obvio, evidente, incuestionable, y así, un sinfín de adjetivos se podrían utilizar para ensalzar el papel que la figura del Líder juega y jugará en el seno de las Organizaciones.

Pero abusamos del concepto… y no me excluyo. Este blog también ha contribuido a lo largo de diferentes post durante este año a describir e idealizar el rol del Líder y el impacto que este tiene en cualquier tipo de empresa o proyecto. Y, si he caído en esta “trampa” que alimenta la leyenda del liderazgo, ha sido porque estoy convencido de la importancia tan determinante que este tiene para conseguir que las organizaciones alcancen sus resultados, porque, no lo olvidemos, se trata precisamente de eso.

La simplicidad compleja del Liderazgo

14823529-pizarra-con-formulas-fisicasDesde una perspectiva tradicional de gestión de RRHH, la gran mayoría de organizaciones se empeñan en destacar la importancia del concepto de Liderazgo; le dan tanta importancia y empaque, que en muchas ocasiones el concepto, no así el rol, esta manoseado hasta el punto de ser banalizado y tratado con excesiva frivolidad. Más aún, nos empeñamos en desarrollar todo tipo de iniciativas, prácticas y procesos encaminados a detectar a las personas que poseen esa capacidad de liderar; tendemos a evaluar la capacidad de liderar, en lugar de observar quien lidera de facto.

Dibujamos procesos que nos permitan inferir esa cualidad a la que llamamos Liderazgo, rodeada normalmente de un amplio número de habilidades, que, en el caso de darse en una única persona nos permitirán estar ante una especie de semi-Dios, alguien más cercano a la divinidad que a la condición humana.

Con demasiada frecuencia confundimos Liderazgo con capacidad de Gestión y enfocamos nuestra búsqueda de Líderes en aquellos que han demostrado algo en su histórico organizativo, aquellos que han alcanzado los mejores resultados, aquellos que fueron capaces de gestionar un proyecto haciendo alarde de un conjunto de habilidades y de comportamientos exquisito… y, tendemos a extrapolar que volverán a hacerlo igualmente bien, en todo tipo de circunstancias…

En ocasiones, tendemos a explorar e investigar solo en aquellos estamentos organizativos donde entendemos que pueden encontrarse esa condición. Diseñamos Assesment Centre que nos permitan aplicar todo tipo de baterías de pruebas que nos permitan “levantar” (léase inferir) los comportamientos asociados a la infinidad de cualidades asociadas al Líder 10.

Y así, organización tras organización, proceso tras proceso, volvemos a empeñarnos en localizar algo que es prácticamente imposible de localizar de manera sistemática.

6259047-portarretrato-de-pizarra-y-adicion-de-matematicas-simplesLa complejidad del simple Liderazgo

Tras muchas experiencias, reflexiones y conversaciones alrededor de la idea de Liderazgo cada vez reconozco estar más cerca de, sencillamente, entender la abismal complejidad de este fenómeno… y, en mi comprensión de esta complejidad existen varias ideas que, lejos de clarificar el concepto,  introducen incluso un mayor número de variables sobre el mismo…

El entorno determina el Liderazgo

No existe un Líder mejor o peor que otro. Hay entornos que permiten que un profesional juegue un papel crucial y determinante como Líder por su propia estructura conductual; El entorno lo definen circunstancias como el espacio físico, el marco temporal, la estructura organizativa, la cultura corporativa y las personas que confluyen en esas circunstancias. Por lo tanto, es cada entorno organizativo o no organizativo y las circunstancias de las que se compone, las que pueden permitir que el comportamiento de una persona se convierta en un liderazgo de referencia.

El Liderazgo no es perenne

No se es líder 24 horas al día durante 365 días al año. El ejercicio del Liderazgo tiene fecha de caducidad, tiene un componente de eventualidad. Nadie tiene la capacidad de ser un eterno Líder. Es posible que recordemos a una persona en su rol de Líder vinculado a un entorno y a sus circunstancias, pero puede que esa persona, en el aquí y ahora o en un entorno diferente jamás se hubiese comportado como tal. Y este hecho, está íntimamente relacionado con la idea de que es el entorno el que determina el Liderazgo. Una persona encarna muchos “yo” que discurren en paralelo, y, aunque nos auto engañemos diciendo que somos auténticos y que nuestra esencia permanece siempre, no es cierto. Cambiamos, adaptamos nuestra forma de ser a nuestros círculos, a nuestras circunstancias, a nuestros entornos. En la medida en que los entornos no son permanentes ni estáticos, sino que cambian y cada vez lo hacen a mayor velocidad, el liderazgo será necesariamente temporal y caduco.

Las experiencias cualifican para el Liderazgo

El ser humano es complejo por naturaleza, el ADN de cada persona es único e irrepetible. Cada rasgo de nuestra secuencia genética puede ser desarrollado o atrofiado en base a multitud de factores y variables. El curriculum que desarrolla al Liderazgo son las experiencias y vivencias a las que se expone cada profesional y la manera en que su ADN incorpora los aprendizajes de las mismas. Desde un punto de vista organizativo no pueden formarse líderes tanto como enriquecer profesionales exponiéndoles ante multitud de experiencias. El ejercicio del Liderazgo depende de la capacidad de cada persona para incorporar el aprendizaje extraído de esas experiencias a su portfolio de comportamientos.

El Liderazgo se otorga, pero sobre todo, se asume

Suele decirse que el Liderazgo tiene que ser otorgado y reconocido por la Organización, por las personas, o, incluso por el entorno, pero por más que nos empeñemos en otorgar esa condición, un profesional se comportará como un líder solo y exclusivamente cuando tenga la voluntad de querer hacerlo. El liderazgo se atribuye, pero solo puede ser ejercido por aquel profesional que realmente tenga la voluntad intrínseca y la motivación para desempeñar esa condición. Existen profesionales cuyo comportamiento adquirido y desarrollado en base a las experiencias vividas, jugarían un papel determinante ante determinados entornos y circunstancias organizativas, pero que sencillamente no quieren asumir ese rol porque carecen de la voluntad y de la motivación para hacerlo.

El Líder es aquella persona capaz de marcar la diferencia en la consecución de resultados en una organización, comunidad o proyecto, si se encuentra en el entorno adecuado, durante un tiempo determinado,  solo y exclusivamente si tiene la voluntad de ejercer ese rol.

Nuestras empresas y organizaciones necesitan que desde el área de Gestión de personas compliquemos las teorías del Liderazgo, que cuestionemos la simplicidad con la que dibujamos y tratamos el concepto… que incorporemos variables y elementos nuevos, que no permitamos que la Organización y su cultura manosee y abuse del concepto…

Entorno, Tiempo, Experiencias, Voluntad, son variables que suman y enriquecen el concepto. El Liderazgo es demasiado importante para ser trivializado. El Liderazgo es simplemente complejo.

 

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Una dimensión organizativa sin límites, Matrix: ¿Realidad o Ficción?

Existen, en términos de gestión de personas y organizaciones dos universos paralelos. Dos realidades, a priori, no conectadas.

La realidad cotidiana

Por un lado está nuestra realidad “conocida”, la que vivimos a diario en nuestro entorno profesional. Una realidad que dominamos y conocemos, más allá de las pequeñas incertidumbres y cambios que suelen asaltar, cada vez con más frecuencia, nuestra zona de confort.

En esta realidad cotidiana nuestra maniobrabilidad, nuestra capacidad de hacer diferente, de innovar, de inventar, de crear procesos, proyectos y organizaciones de otro tipo, se limita a las habilidades y libertades con las que hemos crecido profesionalmente. Es una realidad limitada a las dimensiones conocidas del espacio y el tiempo. Representadas por las estrecheces que suponen nuestras estructuras organizativas, las descripciones y catálogos de puestos, las líneas de “reporting” rígidas, verticales, horizontales, arraigadas, ancladas y el modelo de liderazgo tradicionalista, austero, conservador, temeroso a la hora de dejar fluir las ideas…

Aunque parece haber excepciones, la mayoría de organizaciones y profesionales viven esta realidad durante todo su devenir profesional, sin tan siquiera conocer la existencia de otro universo que transcurre de manera paralela a esta “cotidianeidad”.

La otra dimensión

Sin embargo, existen Organizaciones y profesionales que parecen haber descubierto un código capaz de transportarles a una realidad dimensionalmente diferente. Una realidad, en la que es posible llevar a cabo una gestión de organizaciones y  personas con un despliegue de capacidades indescriptible y, por supuesto, impensable en nuestra “realidad organizativa cotidiana”. Un universo donde los límites conocidos de la gestión de personas, se diluyen, dejando paso a un plano dimensional en el que podemos ejecutar todo tipo de acciones, implementando prácticas, procesos y proyectos aplicando libremente, previa proyección y visualización de las mismas, todo tipo de habilidades de management y liderazgo.

Un Matrix organizacional en el que podemos “jugar” con la organización, deformarla a nuestro antojo, estirarla, encogerla, aplanarla y hacerla circular; una dimensión en la que los Managers y Líderes despliegan todo su arsenal cognitivo para interactuar en abierto con el resto de profesionales, a quienes permiten liberar al mismo tiempo todo su potencial trabajando en entornos líquidos, sin departamentos estancos, hibridando formas de colaboración y cooperación imposibles. Una realidad sin límites dimensionales ni de ningún otro tipo. Se trata de un Matrix organizativo en el que todo cabe, tan solo hay que proyectar la voluntad de acción y ponerla en práctica, para alcanzar y materializar los objetivos y mejorar los resultados de la organización al tiempo que los profesionales desarrollan ilimitadamente sus habilidades

 La puerta a la nueva dimensión…

Superando la ficción que supone la fantástica película que lógicamente inspira esta reflexión, lo cierto es que existen dos universos organizacionales y conceptuales dimensionalmente diferentes, incluso antagónicos.

La irrupción de las redes sociales y de la virtualidad que las envuelve podría considerarse la ventana o la puerta a una nueva dimensión en términos de gestión, debido a la forma en la que se plasman las ideas y conceptos que fluyen vertiginosamente por su virtualización. Los profesionales que se asoman a esta realidad se exponen a una contaminación conceptual aparentemente positiva. Mientras están “virtualmente conectados”, asomados a las ideas, conceptos, formas de hacer diferentes que fluyen por la red, toman consciencia de sus capacidades y posibilidades… llegando incluso a sentirse “los elegidos”… visualizando e imaginando nítidamente una realidad organizativa a-dimensional, maleable a su voluntad, dónde despliegan su capacidad para proyectar y llevar a cabo prácticas “imposibles”… intra-emprendimiento, liderazgo 2.0, organizaciones ultra-flexibles, entornos colaborativos abiertos… la hiper-conexión es en ocasiones tan potente, que genera la sensación de estar viviendo realmente en esa nueva dimensión organizativa…

¿Ficción o Realidad?

Sueño o realidad… Realidad o Ficción… Ficción o Ensoñación… El regreso a la realidad cotidiana suele ser traumático… la intensidad de la conexión nos devuelve agotados conceptualmente tras proyectar y experimentar nuestras ilimitadas capacidades…

Aunque quizás sea nuestra realidad organizativa cotidiana la que nos deja secuelas emocionales, y físicas, la que oprime hasta el infinito nuestra capacidad de hacer diferente, impidiendo a base de delimitaciones ficticias e inventadas nuestra conexión con otro plano dimensional de gestión… completamente real…

Quizás, aquellos que se asoman y conectan a la otra realidad, traspasando y experimentando per se esa dimensión ilimitada de gestión,… aquellos que se saben capaces de liderar y gestionar desplegando habilidades y conceptos imposibles… quizás sean ellos “los elegidos” para transformar la realidad organizativa cotidiana en una dimensión ulterior, en un matrix organizativo ilimitado hoy ya al alcance de todos… pero al que solo unos pocos son capaces de asomarse formando parte de él….

Para terminar, os dejo, una de las mejores escenas de la película Matrix…¿pildora roja o azul? 

                                                                                             

La metamorfosis de #RRHH: 4 elementos-fuerza

Si damos por hecho que las organizaciones como comunidades productivas requieren (hablemos en presente) de una gestión de personas diferenciada, capaz de, no solo digerir, sino de actuar como motor de inyección directa en el nuevo escenario en el que se produce su evolución, es conveniente hacer una reflexión sobre los elementos que actuarán como fuerzas en este proceso de re-invención.

Sería ingenuo pensar que la función de RRHH puede acometer este proceso “per se”, sin apoyos, haciendo una campaña quijotesca y acometiendo los mismos molinos de siempre. De ser así, el resultado sería, el de siempre, magulladuras y fracturas.

Los 4 elementos-fuerza

#RRHH

El propio área de gestión de personas debe ser la piedra angular entorno a la que se articule el  proceso de adaptación y transformación. Si, los profesionales que se dedican a la gestión de personas no hacen una lectura correcta del nuevo “orden socio-organizativo”, si no entienden que la aportación de valor desde RRHH pasa por ajustarse a un nuevo marco, entonces, activar el resto de fuerzas resultará inútil. El proceso de re-conceptualización, podría partir del siguiente axioma: #RRHH debe desaprender la dicotomía “negocio-área soporte”, para, a partir de ahí, evangelizar la idea de organización como un único todo. En otras palabras, creer intrínsecamente en la necesidad del cambio es el punto de partida de la metamorfosis.

#Liderazgo

Sería un error dar por hecho que las organizaciones de forma generalizada ya han actualizado su estilo de Liderazgo, incorporando los comportamientos y habilidades propias de lo que ya se ha bautizado como Liderazgo 2.0. La mayoría de organizaciones aún están muy lejos de acometer la revisión de su modelo de Liderazgo, aunque cada vez hay más compañías en ese proceso. Pero, sin llevarnos a engaños, tras la autodeterminación de la propia función de RRHH en pos de su transformación, igual de relevante resulta que, aquellos a quienes se ha “servido” en modo “función soporte” durante tantos años, entiendan, integren y provoquen, en última instancia, una función de Gestión de personas 2.0. Sencillamente, el anclaje de una nueva forma de gestionar personas, precisa de un Liderazgo 2.0 completamente arraigado.

#Organización

La transformación no se completará hasta que la Organización en su conjunto haya incorporado de manera generalizada el nuevo rol o papel del área de gestión de personas. La organización como un todo, debe interiorizar que la función de RRHH ha adoptado un papel de área-fuerza, que no existe dicotomía alguna que la diferencie del negocio y que su cometido es la generación de valor directo neto.

Es poco realista pensar que la organización en primera persona y, de manera independiente, otorgará un nuevo papel al área de gestión de personas, a menos que esta cuente con el Liderazgo y la propia función como avales principales de ese nuevo rol; por lo tanto, la metamorfosis requiere también que la organización ejerza de crisálida en este proceso y envuelva el concepto y permita que evolucione dentro de ella.

#Entorno socio-económico

La adopción por parte del entorno socio-económico de esta “nueva” identidad resulta igualmente catársica para que la transformación tenga lugar de manera integrada; no obstante, será un proceso gradual. Considerar RRHH como un área-fuerza exclusiva a una industria o sector concreto no permitirá la metamorfosis completa del área. Debe producirse un proceso de polinización en el que las organizaciones pioneras en la reinvención del área, contaminen en positivo el entorno socio-económico. A medida que las unidades productivas vayan incorporando y, normalizando la idea de una versión 2.0 de la gestión de personas, se producirá un efecto contagio, una pandemia que permitirá que la generación de valor sea vista, de forma generalizada como su principal seña de identidad.

La metamorfosis

La evolución del mercado reflejada en los ajustes organizativos de toda índole, la proliferación de nuevos perfiles y ocupaciones, el desarrollo exponencial del plano virtual en la forma de hacer negocios  ó la globalización de las relaciones interpersonales, por enumerar solo algunos de los cambios que están teniendo lugar, son la base para justificar esta metamorfosis.

El área de RRHH debe ser el origen del proceso, pero es primordial comprender que la transformación requerirá un Liderazgo evolucionado que haga suyo el concepto, permitiendo que la organización, como un todo, integre la nueva identidad del área como algo normal, no excepcional, para que, a partir de ahí, el entorno socio-económico albergue de manera natural un nuevo concepto de gestión de personas.

Si RRHH, se plantea esta transformación como una cruzada, como una batalla contra sus líderes, organizaciones y entorno, la transformación jamás tendrá lugar. La conjunción de los cuatro elementos-fuerza es la clave de este proceso.

#RRHH: “ALEA IACTA EST”

¿Es posible plantear una gestión de RRHH diferente?

La respuesta claramente es NO. Dibujar una gestión de personas diferente no es posible, es una necesidad perentoria a la que se enfrentan tanto la propia función en sí misma como las organizaciones en las que se ha desarrollado.

De nada sirve ya echar la vista atrás para entender las razones que han marcado la evolución histórica de la función de RRHH. Aunque siempre es bueno saber de dónde venimos, en estos momentos, es mucho más inteligente definir hacia dónde nos dirigimos.

Me consta que hay organizaciones que, haciendo una lectura diferente de los acontecimientos, apostaron por enormes profesionales con una visión más trascendente de los RRHH. Adelantándose a su tiempo, permitieron que aflorase un estilo de gestión de personas diferente, proyectando una imagen mucho más “amigable” del departamento, llegando en paralelo a convertirse en lo que se ha definido como socio estratégico del negocio…”business partnering”. Incluso este rol tiene que ser superado.

La realidad es que, pese a honrosas excepciones, en términos generales, hemos sido un área organizativa que ha asumido papeles de actor de reparto, o, en el mejor de los casos, actores secundarios; en pocas ocasiones se ha visto en la función de RRHH al protagonista de la película de turno. Nos hemos visto obligados, para no ser cuestionados, a adecuar nuestro lenguaje cuantitativamente inconsistente, haciendo un esfuerzo “in-humano” para medir lo inmensurable, haciendo malabarismos matemáticos para producir un “score” sobre el talento (in-con-mensurable a todas luces) pudiendo de esa manera incorporarnos a un debate y ten con ten junto a las siempre bien posicionadas áreas de  finanzas, ventas, producción…

RRHH ha sido estigmatizado ubicándonos en el lado oscuro,  al que la fuerza (positiva se entiende) nunca acompaña…  Y así, casi sin darnos cuenta…nos hemos visto empujados al ojo del huracán,  enmarcados en el punto de mira, presentes en los mentideros de todos los estamentos organizativos y sociales…

Curioso y triste encasillamiento para un área profesional cuyo cometido no es sino, conseguir los mejores resultados a través de las personas que componen una unidad organizativa. Sencillo, ¿verdad?

Podría emplear cientos de líneas para explicar las razones que se esconden detrás de este “cuestionable” posicionamiento, aunque el resultado final, responde a la suma y conjunción de un sinfín de variables, muchas exógenas a la propia función, pero muchas otras, seamos realistas, endógenas y generadas por nuestra propia estirpe.

Sin embargo, los cambios que nos zarandean y agitan a diario, con temblores y cataclismos de nivel máximo en la escala “Ritcher” de la incertidumbre, han acelerado el principio del fin de este área funcional tal y como la conocemos hoy en día. Es una obviedad a la que sencillamente es ridículo resistirse.

La nueva geomorfología organizativa

La realidad de esos seísmos organizativos nos presenta cada vez más indicios que anticipan un panorama caracterizado por la siguiente geomorfología organizativa y humana:

– Organizaciones con un staff concentrado poseedor del auténtico “know-how” del negocio, que se desprenden del conocimiento no esencial, el cual, progresivamente, es externalizado.

– Proliferación de profesionales independientes del conocimiento en diferentes áreas de especialización y que desempeñarán un papel vital en el “core business” de la organización, y que se vincularán a la misma de manera eventual para aportar su “Know-how” específico siempre y cuando el proyecto alimente su interés de crecimiento y enriquecimiento. (Imprescindible referirse al concepto de “Knowmads” tal y como describe de manera excepcional Virginio Gallardo en uno de sus post en su blog “Supervivencia Directiva” http://supervivenciadirectiva.com/2012/05/12/el-sentido-del-trabajo-los-artesanos-knowmads/

– Entornos organizativos líquidos, no rígidos, flexibles, mucho más maleables ante las sacudidas y grietas generadas por el cambio, instaurado en los entramados productivos, como algo absolutamente normalizado.

– Organizaciones acostumbradas a desarrollar su actividad en una red global, descentralizada y completamente virtualizada; red, en la que los empleados interaccionarán entre sí y accederán a todo tipo de conocimiento de forma rápida y gratuita, no fiscalizada.

– Unidades de conocimiento que demográficamente supondrán la integración de varias generaciones; los llamados “nativos digitales” co-existiendo con trabajadores del conocimiento nacidos en la era analógica.

– Organizaciones necesariamente regidas por el principio y práctica de la innovación, recurso al que tendrán que recurrir progresivamente para, inicialmente, sobrevivir y, posteriormente diferenciarse en sus respectivos mercados.

Estas serán, probablemente,  algunas de las características que describirán el futuro organizativo. Lógicamente habrá modelos sociales, economías y sectores que avanzarán más rápido que otros en esta dirección, pero la hoja de ruta es la misma.

Es obvio, que la función de Gestión de personas y el prototipo de profesional de RRHH que hoy conocemos no parece estar en disposición de sobrevivir a esta cada vez más cercana realidad. Hemos llegado como área organizativa a nuestro particular callejón sin salida. Ha llegado el momento de posicionarse… y, en esta ocasión, nadie que no fuese nosotros mismos debería asignarnos el papel.

En lugar de esperar a que nos adjudiquen el  tradicional secundario, o el más habitual papel de reparto en la mega producción, hemos llegado a un punto de no retorno, en el que, o nos reinventamos profesionalmente, convirtiéndonos  en el guionista, productor y realizador del filme, o corremos el riesgo de no salir en los créditos.

El área de RRHH requiere llevar a cabo una profunda metamorfosis y transformación que derive en un nuevo y protagonista rol organizativo, capaz, no solo de sobrevivir a esa nueva realidad, sino de gestionarla siendo uno de los actores principales de la misma… “Alea iacta est”

RRHH: Un “Barman” clave para el éxito organizativo

Innovación, creatividad y liderazgo transformador, tres ingredientes que forman el elixir del éxito profesional del futuro; no hay duda de que su combinación en dosis adecuadas produce un cocktail realmente apetecible.

Sin embargo, si todo el mundo reconoce que esta combinación es necesaria para embriagarse de éxito, …¿Por qué no se sirve ya en todas las organizaciones? Para buscar la respuesta a esta pregunta casi todo el mundo gira la cabeza y dirige su mirada a la culpable de que se aplique la ley seca: la crisis.

La recesión económica y sus efectos co-laterales son la excusa perfecta para justificar que no se comercialice a gran escala el resultado de esta mezcla de ingredientes, es como si la destilería que produce este particular “San Francisco” estuviese cerrada, como si hubiese una prohibición para innovar y ser creativo en tiempos de crisis; impera el conservadurismo y la prudencia. Grave error.

En paralelo, sobrevuela la idea un tanto apocalíptica de que el área de RRHH se enfrenta a su última gran oportunidad para evidenciar lo fundamental de su existencia, El área de Gestión de Personas seguirá teniendo opciones de evidenciar su rol estratégico en tanto en cuanto las empresas las formen las personas, y , no solamente eso, sino que cada vez, jugará un papel más trascendental a medida que evoluciona y se transforma el mundo organizativo que hoy conocemos.                                                                                                                                                                                                                               

No obstante, la revolución organizativa que vivimos, nos ofrece una oportunidad excepcional para que la función de RRHH se ponga detrás de la barra, se arremangue y empiece a trabajar en el cocktail hasta dar con la combinación perfecta. A partir de ahí… tocará emborracharse, de éxito organizativo en este caso.

Si entendemos el rol de la función de RRHH en este proceso como el de un barman, es necesario plantearse cuáles son las características que deben encarnar los directivos que lideren la gestión de personas en el futuro. Estas deben de ser sus principales habilidades:

Resultar atractivo: el líder de la función de RRHH tiene que gustar, debe poseer ese “sex appeal” que llame la atención, para ello será preciso contar con ejecutivos que posean una gran capacidad de comunicación y sepan influenciar no solamente a sus pares sino a todos los niveles organizativos.

Saber flirtear: nuestro particular barman debe de saber gustar, tiene que dejarse querer por todos aquellos que se acerquen a la barra…; su atractivo le permitirá tener un “garito” realmente concurrido, pero de nada servirá si no es capaz de embaucar a través de su “atractivo” a todos aquellos que decidan dar el primer sorbo.

Ser hábil socialmente: Debe de saber manejar todas las situaciones que acontezcan al otro lado de la barra. De su habilidad para desenvolverse en el entorno organizativo depende que el cocktail no acabe desparramado por el suelo. Debe de ser lo suficientemente hábil para saber cuándo es el mejor momento para servir y a quien ofrecérselo en primer lugar.

Atrevido: el líder de RRHH que impulsará este nuevo enfoque tiene que tener un punto de arrojo, sin dejar de ser prudente, tiene que saber asumir riesgos, debe atreverse a poner en práctica su atractivo, su capacidad de flirteo y su habilidad para el manejo de situaciones. No se trata de ponerse el mundo por montera, pero si tiene que tener la capacidad de dar un paso al frente y subirse a la barra si es necesario para llamar la atención.

Innovador, creativo y ejercer un liderazgo transformador: Debe encarnar los ingredientes en sí mismo. Si el máximo representante de la función de RRHH en una organización no vive en primera persona estas tres características, y lo hace con pasión, resultará prácticamente imposible que los pueda combinar y aún menos que los ofrezca a la organización con garantías de éxito. Es un requisito “sine qua non”.

Las organizaciones precisan revisar quien está tras la barra, analizar si su barman cuenta con las skills necesarias para preparar el cocktail y, si no es así, tomar las decisiones oportunas. Pero, ¿Qué sucede si quien debe de llevar a cabo la revisión de esa función no considera que la combinación de estos tres ingredientes son la clave para asegurar el éxito de la organización? de nada servirá tener al mejor barman de la función de RRHH si no existe el convencimiento de que hay que romper la ley seca.

Cosas que hacen que trabajar en RRHH valga la pena

Tiempos convulsos para la función de gestión de personas, “Human Capital”, Recursos Humanos,  “People&Culture” o como queramos definirla. Nomenclaturas y definiciones más o menos “cool” a un lado, la función que se ocupa de gestionar a las personas que trabajan en las organizaciones está experimentando hoy en día una profunda revisión en sí misma. Su geomorfología, como si de la mismísima isla de El Hierro se tratase está en plena erupción.

El epicentro de este seísmo que impactará ineludiblemente a esta función organizativa, se debe, en gran medida a que más que encontrarnos en una época de cambios, nos encontramos en un cambio de época.

Reinventarse o morir como función. Quizás suene demasiado trascendental, pero creo que esta afirmación ilustra de manera notable a que debemos enfrentarnos todos aquellos que en su momento decidimos, bien por vocación, bien de manera accidental, desarrollar nuestra carrera profesional en el mundo de la gestión de personas.

¿Quién dijo miedo? Es una obviedad que cualquier profesional que se precie hoy en día tiene que abordar el cambio como una constante más del juego que se lleva a cabo en el tablero empresarial y organizacional. Todo es susceptible de cambio, no hay modelos organizativos perennes, no existen fórmulas magistrales que actúen como remedio infalible para sanar afecciones organizativas.

En esta coyuntura global y asumiendo que la función de gestión de personas está obligada a reinventarse, adaptarse, superarse a sí misma, siempre bajo la atenta mirada del negocio – quien en tantas ocasiones ha dudado de nuestra razón de ser -, he encontrado una serie de “cosas” cotidianas, normales, simples me atrevería a decir, por las que más allá de los cambios que viviremos en los próximos años como función, seguirá mereciendo la pena entregarse con pasión y con inteligencia en nuestro quehacer diario.

–          El agradecimiento de un empleado que ha contado con nuestro apoyo para hacer frente a un proyecto o nueva posición en la que tenía dudas de darlo todo, y finalmente lo consiguió.

–          Un apretón de manos sentido y honesto de un manager o directivo que en su momento cuestionó nuestros consejos y recomendaciones acerca de cómo gestionar un conflicto dentro de su equipo, pero que finalmente los siguió, aunque fuese a regañadientes.

–          Recibir una invitación a ofrecer un punto de vista “humanístico” en una reunión porque alguien ha considerado que quizás la opinión “del de Recursos Humanos” pueda ser interesante y ofrezca una perspectiva que no se está teniendo en cuenta.

–          Conocer de primera mano a todos aquellos empleados que se abren en canal buscando un hombro que comprenda la problemática por la que atraviesan y que, simplemente, confían en aquel en cuya puerta figura la palabra “Humanos”

–          Tener la oportunidad de ser ecuánime y equitativo, ofreciendo incluso “justicia” haciendo análisis objetivos de quien merece y quien no una recompensa por su trabajo.

–          Ser consciente de que cada vez más, nuestro enfoque organizativo es valorado, reconocido y apreciado como un elemento crucial para alcanzar los objetivos de negocio, como si no, trabajando en las personas que forman las organizaciones.

–          El lujo de poder inculcar como ningún otro departamento, la idea de que todos somos responsables de gestionar esta función dentro de la organización, algo al alcance de muy pocas áreas de negocio.

–          La suerte de poder “vender” y proyectar nuestra organización a través del desarrollo de las personas que forman parte de ella.

–          Enfrentarse cada día a una realidad desconocida, basándonos en la máxima de que cada persona es un mundo y que cada situación es diferente de la otra. No existe una problemática idéntica porque cada empleado es único e irrepetible

–          Y, por supuesto, tener el honor de trabajar en una función en la que siempre, más allá de cómo se configuren las organizaciones en el futuro e independientemente de cómo los avances tecnológicos impacten nuestro “modus vivendi”, la materia prima de nuestro día a día, serán personas.

Imagino que habrá muchas más “cosas” que hagan que merezca la pena trabajar en esta sacrificada, en ocasiones devaluada, o cuando menos poco reconocida área organizativa, pero si al leer este post no asientes con la cabeza en la mayoría de sus puntos esbozando una sonrisa de complicidad, entonces, es preferible que te plantees reorientar tu carrera profesional cuanto antes.

Si por el contrario, se te han ido ocurriendo más situaciones,  Enhorabuena¡ has nacido para trabajar en la gestión de personas; entonces, tu ADN, cuenta con el gen necesario para seguir en esta empresa. Para todos vosotros, os invito a que enriquezcáis este post añadiendo vuestros motivos, aquellos que os animan a seguir impulsando la gestión de recursos humanos cada día¡