De profesión Troyano

 

Mosaico troyaDesde hace unas semanas me quede afortunadamente anclado en un post de un profesional al que admiro profundamente y que he tenido el placer de conocer durante este año 2012. Jose Miguel Bolivar dedicaba una de sus últimas entradas en Óptima Infinito al concepto de Troyanos 2.0.

Hasta que conocí a José Miguel no había oído hablar del término en su acepción organizativa, pero reconozco que he incorporado rápidamente el concepto en esta derivada.

No obstante, hablar de Troya o de su gentilicio Troyano, conlleva realizar una asociación de ideas  demasiado fácil y, quizás, apresurada, de cara a la acepción organizativa del término.

Bien sea por la legendaria historia del Caballo de Troya que aparece por primera vez en los escritos de Homero en la Odisea al narrar el regreso de Ulises a la isla de Ítaca;  bien sea por la más actual adopción del término a la informática, en la que un troyano es considerado un virus dañino que se presenta al usuario como un programa aparentemente legítimo e inofensivo pero  que al ser ejecutado  ocasiona daños… lo cierto es que el término Troyano ha ido desarrollando una connotación negativa…

Ya nos refiramos a la Odisea de Homero o a la que todos vivimos cuando, informáticamente hablando, nuestros sistemas informáticos son atacados por un troyano, lo cierto es que el término nos evoca infiltración, daño, perjuicio, destrucción…

Desmontando el mito del troyano

Esta entrada no pretende romper una lanza en favor de la idea del troyano organizativo, tan solo pretende esbozar unas pinceladas de que son y que representan y en qué medida pueden ser optimizados en nuestras respectivas organizaciones y entornos. La percepción que pueda tenerse a posteriori de esta reflexión sobre esta particular especie, dependerá única y exclusivamente de cómo queráis enfocar la realidad de un tipo de profesional que ha existido siempre.

¿Existen los troyanos organizativos?

La respuesta es un rotundo sí. Pero un troyano no lleva un cartel identificativo ni un dorsal con su condición a la espalda… el troyano se caracteriza por un set determinado de comportamientos, por un estilo de vida, un modus operandi determinado… conductas, por lo tanto, observables a simple vista… o quizás no tanto…

CASCO%20TROYANO%20910938El ADN del Troyano

1. Son personas de acción. Se caracterizan por hacer, por llevar a cabo, por su infinita capacidad de movilizar hacía la acción. La excusa no tiene cabida en su patrón conductual. Los obstáculos, las barreras, la burocracia son elementos a rodear o a derribar, pero no suponen límites a su capacidad de acción.

2. Trabajan por convicción. Su orientación es a ideales por encima de resultados y no dudarán en trabajar de manera incesante por alcanzar los resultados que permitan materializar su convicción. Su orientación a resultados es sobresaliente pero siempre guiada por una convicción inquebrantable y férrea de sus ideales.

3. Son estrategas. El entorno organizativo tradicional y la “hostilidad” del mismo en forma de burocracia y rigidez estructural le han educado en el “arte de la guerra”. Un troyano es un estratega, no un kamikaze. Sabe que para ir aproximándose al modelo de negocio  y organización que vislumbra en el horizonte debe adaptarse, vivir infiltrado, parecer una pieza más del engranaje del sistema. El troyano adaptará la estrategia más adecuada en cada momento y circunstancia. Será intraemprendedor, emprendedor o se hará pasar por bufón de la corte adaptándose a la burocracia y al ecosistema en su conjunto, si esta es la estrategia válida para más adelante dar un golpe de efecto que le acerque a su objetivo.

4. Dominan el socialnetworking. Poseen una habilidad relacional extrema. Su capacidad para establecer vínculos es camaleónica. Un troyano tiene la capacidad de adaptarse a cualquier tipo de interlocutor. Adecuará su discurso para adentrarse en los círculos y entornos que considere necesarios, siempre con su objetivo y convicción como telón de fondo. El troyano se relaciona e interactúa en cualquier estrato organizativo, encarnan al perfecto animal social.

5. Les guía la ética. Su conducta no es agresiva, sino directa. Un troyano se caracteriza por vivir valores tales como la transparencia, la honestidad y la sinceridad. Un profesional troyano no habita en la corrección política. Dice y se manifiesta de acuerdo a una ética sólida que vive los valores mencionados. Es educado, refinado, pero no dudará en ser políticamente incorrecto.

6. Su discurso es consistente. Un troyano siempre mantiene una línea editorial homogénea que subyace a todas sus intervenciones y conversaciones. Sabe que cada interacción le acerca a su objetivo. Es coherente y consistente con su mensaje. No traicionará el paradigma organizativo que quiere construir cambiando su discurso; si este no encaja en un entorno concreto, su estrategia será omitirlo, momentáneamente…, pero nunca renunciará a él. Independientemente del interlocutor que tenga delante, la esencia y el mensaje de su línea argumental siempre estarán presentes.

7. Inconformismo racional. Cuestionan el status quo de manera natural. Se resisten a aceptar lo estándar, lo convencional. Su inconformismo no es un acto de rebeldía irracional sino una forma de manifestar su interés por evolucionar el marco y los procesos en los que se mueven. Sus acciones buscan una mejora continua del orden establecido.

8. Se identifican entre sí. El troyano tiene la habilidad de identificar a otros troyanos de su especie. Un troyano es consciente de que necesita aliarse con sus pares, sus iguales. Por eso en cualquier Organización, más allá de su tamaño, geografía, modelo y tipología de negocio un troyano se preocupará por identificar y establecer vínculos con sus iguales. Saben que su perfil no es genérico sino que supone una excepción. La guerra de guerrillas pasa por identificarse entre ellos mismos para posteriormente trabajar y llevar a cabo la estrategia más adecuada.

9. Actitud de reciclaje permanente. Son conscientes de que sus probabilidades de éxito se multiplican a través de su cualificación y mediante una permanente actitud de aprendizaje. Buscan todo tipo de alternativas y vías de cara a su enriquecimiento y desarrollo. Han asumido que el cambio es la única variable permanente y que su adaptación a él pasa por incorporar nuevos conceptos, ideas, procesos, aprendizaje constante en última instancia…

Y, finalmente, el decimo rasgo por el que podemos identificar a un auténtico troyano organizativo, es  a través de la  autoimagen que tienen de sí mismos. En pocas ocasiones un troyano se presenta e identifica de esta manera ante el público o la audiencia, tampoco lo necesita, pero si tuviera que hacerlo lo haría, no le incomoda. En realidad, le importa poco que le consideren como tal… ni se enorgullece, ni se estigmatiza, no vive su condición pendiente de que se le identifique; sencillamente dice y hace según los otros nueve rasgos o comportamientos descritos anteriormente. Su convicción está por encima de su condición, y poco le importa que le tachen de revolucionario, de friki, de subversivo o de extraterrestre, sencillamente sabe que lo importante es cuestionar paradigmas para mejorarlos, evolucionarlos y lograr el cambio que entiende necesario, sin más.

Lo más probable es que ya tengáis en mente uno o varios nombres en vuestra cabeza pensando si pertenecen o no a esta especie, incluso en este momento habréis tomado consciencia de que puede que os hayáis relacionando con un troyano durante años, habiendo convivido e intimado incluso con alguno de ellos. Tranquil@s, si este es el caso, podéis consideraros unos afortunados. El troyano no es una especie a imitar (o quizás sí…), pero sí es una especie de la que aprender.

El nuevo entorno económico que dirige a la mayoría de organizaciones a una transformación y revisión nunca vista hasta entonces, representa el mejor caldo de cultivo posible para que el troyano desarrolle su acción. El troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, el único profesional capaz de des-aprender para volver a aprender, mientras en paralelo transforma y evoluciona. Son una especie esencial, necesaria, imprescindible en las turbulentas aguas por las que navegan nuestras organizaciones. Ponga un troyano en su vida y déjele que infecte su organización, sus procesos, sus estructuras… otórguele el beneplácito de la duda, de otra forma… acabará haciéndolo igualmente, pero no tendrá la posibilidad de aprender de él.

Haciendo y Sintiendo #enRhED

 

Logo enRhED_160x160Hace poco más de un año, y fruto de la causalidad y no de la casualidad alguien me ánimo a descubrir un entorno tan fascinante como desconocido al mismo tiempo para mí en aquel momento.

Un par de meses después de mis primeras “aventuras” en la web social tuve el privilegio de ser contactado para ser conectado. Era incapaz de imaginar la cantidad de experiencias que me depararía el futuro en los meses venideros.

Tuve el privilegio de ser conectado por un auténtico networker, un profesional con el que tuve la oportunidad  de compartir ideas, sueños, locuras, y que hoy, observa desde otro lugar el resultado de su pasión… como conector de personas con las que compartir sus inquietudes…

Poco a poco fui penetrando en la web social, un entorno netamente real, a pesar de la supuesta virtualidad que lo caracteriza… decidí, sencillamente, dejarme llevar… descubrir…y dejarme encontrar. La web social se abría ante mí como un universo virgen, una galaxia por explorar repleta de estrellas que a medida que me acercaba a ellas me deslumbraban por su talento y por su calidad humana…

Conecté… y me deje conectar… y mi red… se fue expandiendo progresivamente, casi sin darme cuenta… A medida que establecía conexiones… parte de ellas me dirigían a otros entornos… me abrían la puerta a nuevos territorios habitados por otros moradores, por otras especies, por otras ideas, por otros conectores…

Desde mi innata condición de socialnetworker decidí ir estrechando lazos y manos, decidí avanzar compartiendo y conversando, decidí activar todos los sentidos y dejar que el sexto hiciese su trabajo…

Decidí mirar, saborear, comprobar, oír, tocar, oler, probar, observar, degustar, escuchar…

Decidí involucrarme, relacionarme, conectarme, abrirme, ofrecerme, compartir y absorber conocimiento…

Decidí hacerlo sin miedo, sin excusas, sin reparos, sin límites, sin miedo, sin pudor…

Decidí hacerlo  con curiosidad, con honestidad, con energía, con ética, con principios, con pasión…

En realidad, sencillamente, decidí SER y SENTIR… “en-rhed”…

En paralelo a estas emociones, discurría mi convicción acerca de la necesidad de proyectar, idear, compartir, y desarrollar un nuevo enfoque en materia de gestión de personas…

La vertiginosidad del cambio, como única variable segura y constante en el marco socio-económico de los primeros años del Siglo XXI, hace que las organizaciones se enfrenten a la necesidad de revisar con urgencia sus modelos de gestión, el funcionamiento de sus órganos de gobierno tradicionales, la forma de gestionar su conocimiento, pero sobretodo, la manera en la que se lleva a cabo la gestión de personas dentro de ellas.  Más allá de la industria, sector, tamaño, geografía, producto o servicio, la revisión se antoja incuestionable e imparable, hemos llegado a un punto de no retorno… la transformación está en marcha.

Y, en segunda derivada, los profesionales que tradicionalmente han velado y se han encargado por gobernar y regir las prácticas de gestión de Recursos Humanos desde dentro y desde fuera de las Organizaciones, también deben revisar con la misma urgencia su “modus operandi”,  repensar su enfoque hacia la realidad organizativa, y sobre todo, reflexionar sobre si su aproximación hacia las personas puede permanecer y discurrir por el mismo camino que ha transitado hasta ahora… ó, si por el contrario, ha llegado el momento de, redefinir y volver a dibujar su papel, su rol, su función…

enRhED no es el final de una experiencia… sino el principio, es un medio, no un fin… no es una conclusión… sino una introducción, un espacio deliberadamente abierto a cualquier profesional por encima de su disciplina, nivel de “expertise” o ubicación, que entienda que lo que conocemos como gestión de personas es, más que nunca, conexión de personas, que la jerarquía será sustituida por la redarquía, que el liderazgo no es exclusivo, sino distribuido, que la acción está  guiada por la emoción, y que la emoción es la esencia de la persona que activa su capacidad creativa e innovadora como palanca de generación de valor en el entorno social-económico-organizativo.

enRhED es un espacio de conexiones que liberará ideas, proyectos, iniciativas, todas bajo el paraguas de una nueva gestión-conexión de personas adecuada al nuevo status quo organizativo…imprevisible, incierto, pero con total seguridad cambiante, vivo, agitado, vertiginoso y conectado…

enRhED no es una utopía, no rompe un paradigma en materia de gestión de personas… sencillamente es un vehículo para construir un nuevo enfoque, un nuevo paradigma…

enRhED ha supuesto para mí el punto de encuentro entre mi pasión por conectar personas y mi convicción por la necesidad de construir y desarrollar nuevas formas de gestión de personas para generar valor en los entornos organizativos que están desarrollándose y transformándose , eso sí, siempre desde el epicentro que representa la persona como generadora de valor a través de su innata capacidad de Innovación y Desarrollo.

A estas alturas ya habrás comprobado que enRhED es, un espacio catalizador de inquietudes, ideas y potenciales proyectos, pero sobretodo un entorno de conexión de emociones a través de personas que trabajan por y para personas.

A partir de aquí, te invito a que inicies un viaje tan apasionante como necesario, te invito a que seas y sientas en  www.enrhed.com

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Esta entrada está dedicada a todas y cada una de las personas que han contribuido a que enRhED se haga realidad, pero también a todos y cada uno de aquellos que, con el paso del tiempo decidan sumar y “enrhedar”, y, sobretodo, está dedicada a una persona cuya inquietud y pasión perdurará en el tiempo.
Gracias por conectar y emocionar! “Sigamos creando, Sigamos construyendo” César Martínez Dalmau

Innovar es En-Red-Dar: Claves del “Practicum”

Los términos innovación y red están de moda. La combinación de ambos da la sensación de ser el bálsamo de fierabrás del panorama económico-empresarial, al menos, lo parece a tenor de la cantidad de artículos y publicaciones que aparecen a diario al respecto.

Más allá de haberse convertido en “Trend topic”, lo cierto es que ambos conceptos tanto hibridados como por separado van a jugar un papel determinante en la gestión integral y de personas en particular en la Organización del S.XXI.

La innovación es el Startgate a una nueva dimensión. Es la clave para la evolución organizativa y de cualquier modelo de negocio. En el entorno macroeconómico más volátil que se ha conocido, las organizaciones necesitan evolucionar a través de la innovación, de la experimentación constante.

La red en la acepción más amplia del término representa el entorno en el que la innovación tendrá lugar. La red es virtual y real. La red son ideas y vínculos. La red representa el caldo de cultivo natural de la inteligencia colectiva conectada.

Pese a lo sexy que resulta la hibridación de ambos conceptos, todavía son pocas las organizaciones que llevan a la práctica las ideas que adornan sus presentaciones corporativas dónde se ensalzan innovación y red-colectividad como baluartes y pilares de la cultura organizativa. En la mayoría de casos… fanfarroneamos sobre lo cool y progre que es nuestra Organización en materia de innovación y Redarquia a través de un puñado de “best practices”, pero probablemente nuestra realidad siga delimitada por job descriptions, evaluaciones exhaustivas de puestos traducidas en job levels e infinidad de procedimientos y procesos de toda índole…

Abandonemos la retórica, seamos claros y no juguemos al autoengaño ni como profesionales ni como Organización.

Innovar es vital, hacerlo en red esencial, pero para ello hay que tener claros algunos aspectos:

1.- Dos no innovan si uno no quiere. Un millón de ideas no sirven para nada si no existen los mecanismos adecuados para analizarlas y poder estudiar la viabilidad de su puesta en práctica.

2.- El paso de la jerarquía a la Redarquía como paraíso natural de la innovación requiere tiempo. Una organización no innova por arte de birlíbirloque. Cada empresa en función de su industria, tamaño, y en la medida en que le apriete la horma del zapato empleará más o menos tiempo en prepararse para innovar de verdad, más allá de sus presentaciones corporativistas.

3.- Es preciso desburocratizar la organización. El numero y complejidad de los procesos y procedimientos existentes es directamente proporcional a la dificultad de arraigo de una cultura innovadora. Así que, si realmente existe voluntad de innovar, primero habrá que simplificar el grado de burocratización bajo el que trabajamos.

4.- Modificar las estructuras piramidales tradicionales es probablemente el punto de partida. Antes de ponerse manos a la innovación, es preferible revisar la configuración de nuestra estructura organizativa La innovación no es viable en estructuras organizativas rígidas y encorsetadas. ¿Está la organización, y nosotros mismos, dispuestos a modificar la estructura con todas sus consecuencias?

5.- La mayoría de empresas siguen teniendo estructuras tradicionales, por lo que, el impulsor de la innovación es el Líder de la estructura tradicional; hasta que este no esté plenamente convencido, no será posible impulsar y poner en práctica una cultura pro-innovación. Puede que haya células innovadoras dispersas…pero sin el “beneplácito” del líder no podrán despegar… Curiosamente el Líder que abra la puerta a la colaboración y la innovación, estará asumiendo al mismo tiempo que su Liderazgo se diluirá con el paso del tiempo… uno de los aspectos más claves.

6.- Primera y crucial derivada del punto previo. Un Liderazgo tradicional nunca impulsará una cultura de innovación y de colaboración en red. Urge analizar el estilo de liderazgo vigente en la Organización y, en todo caso, trabajar en la evolución del mismo- si es que ya se ha tomando consciencia – Sin el liderazgo adecuado no hay paraíso de innovación.

7.- No se innova ni se fomenta la colaboración por imperativo legal, sino por convicción. Antes de invitar a innovar hay que preparar el estado mental de la organización y sus integrantes. En otras palabras, puede que esto implique dinamitar los pilares culturales o la estructura de valores de la empresa.

8.- Trabajar en red no es trabajar por proyectos o tener equipos dispersos geográficamente obligados a colaborar en remoto por necesidades del guión. Puede que tengamos equipos que lleven trabajando por proyectos y en remoto durante años pero que no hayan compartido ni un ápice de su conocimiento. Imprescindible revisar como se producen sus conversaciones y como fluye el conocimiento entre ellos. Presumiblemente habrá que desatascar las tuberías de prejuicios…

9.- El concepto Red no requiere “mandos” o Managers sino conectores, “networkers”. Aspecto que guarda estrecha relación con el Liderazgo necesario para impulsar una cultura innovadora.

10.- Una cultura colaborativa implica compartir. Si no existe una clara convicción sobre la necesidad de compartir conocimiento, ideas y experiencias es poco probable que se creen espacios colaborativos donde se aglutine la llamada inteligencia colectiva. En-RED-Dar requiere inculcar previamente los valores necesarios. Hay que difuminar la cultura del egoísmo antes de empezar a hablar de Redarquía.

Personalmente considero que son varios los actores que juegan un papel determinante para que podamos afirmar que Innovar es En-Red-Dar… y aunque no le corresponde el rol de llanero solitario el profesional del área de Gestión de personas, también llamada Recursos Humanos, tiene mucho que decir y hacer al respecto, pero este asunto forma parte de un “expediente X” que abordaré en otro artículo.

Vuelve a revisar las presentaciones corporativas que circulan en tu organización… y piensa en términos de Practicum … queda mucho trabajo por hacer…pero ¿no os parece apasionante?

 Si el movimiento se demuestra andando… de la misma manera, la innovación se demuestra innovando… y por analogía, una cultura de trabajo en red se desarrolla “en-red-dando”

Con este espíritu de innovación y colaboración, el pasado miércoles 10 de Octubre en el primer evento Eats&Twitts Day sobre el Talento y RRHH, Santiago Garcia (@Santi_Garcia), Alicia Pomares (@AliciaPomares) y un servidor decidimos innovar, desarrollando la primera mesa “Red-Onda”… sin mesa J. Asumimos que no podíamos hablar de la Organización 2.0 bajo un formato convencional por lo que decidimos “provocar” una conversación a tres que se distribuyese tanto en la red presencial como en la virtual en tiempo real. El debate sobre la Organización y el Liderazgo 2.0 y el papel que le corresponde a la función de Gestión de Personas en este escenario, fue, sin duda, la temática más adecuada.

Os dejo la crónica elaborada por Santiago Garcia sobre el evento en su blog En el Eats&Twitts Day sobre Talento y RRHH. Blog de Santi Garcia y la innovadora y diferente crónica del evento elaborada por Mónica Fernández (@newwayie) Crónica de un enganche anunciado #Eatsandtwittsday

También encontraréis alguna noticia al respecto en los siguientes medios

Equipos y Talento: La gestión 2.0 de personas revoluciona la organización empresarial

RRHH Digital: Recusos Humanos busca talento en las redes sociales

Un Liderazgo… para transformarlos a todos

Esta entrada no trata de Hobbits, ni de la Tierra Media, ni de Orcos, ni de Elfos, ni de Mordor, ni de nada que tenga que ver con la saga cinematográfica de El Señor de los anillos, pero reconozco que el título del mismo os puede transportar por esas asociaciones caprichosas de nuestra memoria a cualquiera de los episodios, imágenes o escenas de la laureada trilogía.

Y, en cierto modo, podemos, dando cancha a nuestra imaginación buscar ciertas equivalencias y similitudes, juguemos a ello, dejémonos llevar…, pensemos que el famoso anillo único es el Liderazgo… y no hablemos de dominación, sino de transformación…

Sigamos dando rienda suelta a nuestra imaginación… enfoquemos el poder del anillo en términos positivos, pensemos que las tierras que lo forjaron no son los fuegos del volcán Orodruin situado en el reino de Mordor sino un territorio verde y fértil.. y,… tratemos de imaginar que el anillo representa al Liderazgo, más específicamente al denominado Liderazgo Transformador.

¿Listo?, bien, entonces, si asumimos que el poder primario del Anillo Único era el control de los demás Anillos de Poder, ya tenemos desarrollada nuestra particular metáfora y quizás la cuadratura del círculo: El poder primario (o, al menos uno de ellos) del Liderazgo Transformador es -no el control- sino el desarrollo y evolución de los demás estilos de Liderazgo de Poder hacia la capacidad de transformación.

Este post no trata de Hobbits, ni mucho menos de forjar anillos, trata de Liderazgo, del estilo de Liderazgo que nuestras organizaciones necesitan hoy para transformar al resto de estilos de Liderazgo y por tanto contribuir al desarrollo de las mismas a través de la transformación y el desarrollo de sus mandos, responsables, líderes en última instancia, que deben de empezar cuanto antes a interiorizar y  a sentir el particular poder del ani.., quiero decir, del Liderazgo transformador, que es de lo que realmente trata este post 🙂

Pero, ¿por qué tanto interés en transformar la realidad?

Solo las Organizaciones que hagan del cambio su constante más perdurable podrán adaptarse a una realidad empresarial cada vez más…inestable, incierta e impredecible. Ahí radica la importancia de un liderazgo que modifique realidades y para ello es imprescindible trabajar sobre los comportamientos. Pero para transformar hay que actuar, al igual que el movimiento se demuestra andando, la realidad organizativa se modifica haciendo, actuando, poniendo en práctica comportamientos que dirijan la empresa hacia esa necesaria transformación.

Algunos principios y comportamientos asociados al Liderazgo Transformador

“Cuando creiamos que teniamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas” Mario Benedetti

– Para transformar, hay que conocer y para conocer hay que preguntar: Un líder que transforma no tiene todas las respuestas, pero si sabe cómo formular todas las preguntas. La realidad solo puede ser transformada cuando se saben plantear  las preguntas necesarias para desvelar todas las incógnitas.

“No he fracasado. Tan solo he encontrado 10.000 soluciones que no funcionan”  Thomas Edison

– La realidad organizativa se modifica a través de la innovación. Transformar es intentar una y otra vez. Experimentar mil y una formas de realizar las cosas de manera diferente, sabiendo que el ensayo y error es la mejor forma de aprendizaje posible. Un líder que educa en la innovación, no penaliza el error, al contrario, reconoce que tras él se está más cerca de modificar la realidad.

“Piensa a lo grande y no escuches a la gente que te dice que no se puede lograr. La vida es demasiado corta para pensar en pequeño” Tim Ferris

– Transformar la realidad pasa por proyectar e imaginar previamente hacia donde nos queremos dirigir. El líder capaz de modificar realidades primero es capaz de visionarlas. Piensa a lo grande aunque se trate de modificar un cambio pequeño. La suma de pequeñas transformaciones le llevará inevitablemente a un cambio de mayor calado.

“No permitas que te roben las ideas. Regálalas!” Sir Ken Robinson

El liderazgo transformador es consciente de que la intensidad del cambio organizativo es directamente proporcional a la capacidad de compartir. Un líder que modifica la realidad no esconde sus ideas, las distribuye e insta a los demás a compartir y a regalar su conocimiento en la comunidad.

“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad, más probable será que tome malas decisiones” James Surowiecki

– La transformación organizativa en su acepción más amplia no es viable por una única persona.  El líder transformador no es un líder superhéroe, en todo caso es un líder que desarrolla a sus colaboradores y al conjunto de la organización en la propia capacidad transformadora. El liderazgo es transformador en la medida en que sus capacidades se viralizan, se contagian, se distribuyen a lo largo y ancho de toda la Organización.

La cada vez más necesaria transformación organizativa: es el producto de saber formular las preguntas adecuadas; es el resultado de un enfoque permanente a la innovación sin penalizar el error; es la consecuencia de proyectar y visionar el cambio; es la materialización de la capacidad de compartir y regalar ideas y conocimiento; es la reacción natural ante la capacidad de contagiar en positivo estos comportamientos y principios.

Tod@s somos líderes transformadores en potencia. Estos comportamientos no son exclusivos de gurús o emprendedores de renombre. Nuestras organizaciones necesitan que seamos portadores del anillo, que desarrollemos nuestra particular Comunidad para su evolución y desarrollo, que no caigamos en el destierro por convertirlo en “nuestro tesoro”. Nuestras Organizaciones necesitan más que nunca un Liderazgo para transformarlos a todos.

Esta entrada está inspirada en el fabuloso trabajo “Liderazgo e Innovación 2.0: Herramientas para potenciar el talento en las organizaciones” perteneciente a la colección Pocket Innova. Coordinado por Virginio Gallardo, sus autores, además de él mismo son Alicia Pomares, Sergio Gil, Eduard Legazpi y Juan Francisco Arza. Un documento inspirador para todo profesional que quiera profundizar en el significado de la Innovación y el Liderazgo Transformador en las Organizaciones del S.XXI.

Una Organización con vistas

 

Las organizaciones están obligadas a evolucionar. En entorno lo exige. Las circunstancias lo demandan. Sin embargo, a muchos líderes, CEO’s y mandos intermedios les cuesta ver más allá del bucle en el que pasan inmersos su día a día. La organización, atascada en la ardua tarea de mejorar la productividad, de reducir los costes, de vender más, de, en definitiva, hacer más con menos, ha ido, de forma progresiva, perdiendo visión, ha dejado de enfocar nítido para ver borroso.

¿Por qué pierden visión las Organizaciones?

Dificil pregunta, sin embargo esencial para poder determinar la causa del problema, y, por ende, analizar su posible solución.

La causa de una disfunción visual, sea del tipo que sea, de una Organización, con total seguridad no es causada por un único factor. Sin embargo, la pérdida progresiva de visión, que llega a desembocar incluso en la ceguera total, puede tener su razón de ser en una serie de factores y la interrelación de los mismos.

– Liderazgo 0.0. La presencia dominante de un estilo de liderazgo tradicional, enfocado en el control y micro-management, focalizado en el control de costes,  y con nula orientación a personas, es sin duda uno de los factores más determinantes en el proceso de pérdida de visión. Un estilo de liderazgo en su versión 0.0 puede alcanzar resultados cortoplacistas, pero genera unos ingentes costes en el largo plazo, debido, a su contribución a la ceguera organizativa.

– Rigidez estructural. Una organización construida en base a departamentos estancos representa un caldo de cultivo óptimo para la pérdida de visión. Las estructuras excesivamente compartimentadas son menos propicias para el trasvase y flujo de información, algo necesario, para tener siempre perspectiva sobre un horizonte más amplio que el definido por el propio departamento, área, o business unit.

– Foco en resultados inmediatos. Cualquier organización existe para generar un beneficio a sus stakeholders, este, obviamente, no es el problema. Sin embargo, cuando se insta, se valora y se recompensa el alcance de objetivos en el corto plazo, cuando todos los mecanismos refuerzan la cultura del “fast benefit”, el riesgo de miopía va “in crescendo”. La orientación al resultado express implica tomar decisiones que impactan la capacidad organizativa en el medio y largo plazo, dicho de otra manera, forzar la vista para ver bien de cerca, implica que al levantar la vista al frente, la imagen no será nítida, la Organización se frotará los ojos mientras se tambalea y se marea, por su pérdida de enfoque a largo plazo.

– Cultura  conservadora: Hubo un tiempo en el que el cambio en cualquiera de sus variedades suponía un hito aislado. Procesos homogéneos, arraigados y anclados en el tiempo eran la mayor garantía de estabilidad. No cambiar, era, normalmente la mejor forma de demostrar la fuerza de la Cultura y de su resistencia hacia el cambio. Evidentemente, ante el escenario socio-económico que dibuja el S.XXI, mantener este enfoque cultural estático equivale a eclipsar parte del campo de visión organizativo. No cuestionarse una cultura conservadora, es hoy, la forma más sencilla de hipotecar el futuro de la organización en el medio y largo plazo.

La primacía de uno de estos factores sobre el resto, o la combinación en diferentes grados de cada uno de ellos, puede dar origen a cualquiera de las disfunciones visuales que pueda presentar una organización, desde una leve miopía, pasando por un  repentino pero extremadamente grave desprendimiento de retina, o, en el peor de los casos, la pérdida completa de su visión estratégica.

¿Es posible recuperar la visión?

Liderazgo, Estructura, Enfoque a resultados y Cultura, pueden ser al mismo tiempo los cuatro factores que doten a la organización y  al proyecto de una agudeza visual encomiable. Qué la Organización corrija la disfunción o recupere la visión, pasa por evolucionar cada uno de ellos en otra dirección.

Del Liderazgo 0.0 a un Liderazgo Transformador con foco en la innovación y en potenciar la capacidad relacional de la organización como palanca de generación de valor.

De estructuras rígidas que taponan el flujo de información e ideas a estructuras flexibles y adaptables que faciliten la cooperación, el trasvase de conocimiento y la comunicación en todos los niveles.

– De la Orientación al resultado inmediato a la diferenciación en la propuesta de valor como palanca para incrementar beneficios a largo plazo aunque esto implique contener en primera instancia el beneficio a corto.

– De la Cultura conservadora a una cultura innovadora que, de manera natural, cuestiona los procesos, el uso y la costumbre y se preocupa de su adaptación para ajustarse a un nuevo orden socio-económico.

Un último apunte.  No caigamos en la complacencia de señalar al liderazgo como el único, o, al menos, principal causante de las deficiencias visuales de la Organización.

No olvidemos que, quizás, el factor más relevante de todos, somos los profesionales que formamos parte del proyecto. Todos  impactamos en mayor o menor medida en la salud visual de nuestra Organización. Nuestro comportamiento determina nuestra capacidad de enfocar. Nuestras acciones y conversaciones delimitan nuestro campo visual, son las que contribuyen a que la organización no pierda nunca la perspectiva. Trabajemos para corregir a título individual nuestros propios defectos de enfoque y amplitud de miras, de otra manera, la organización nunca recuperará su agudeza visual.

Por lo tanto, cada  profesional es el responsable de trabajar para posicionar Liderazgo, Estructura, Enfoque a resultados y Cultura en el plano adecuado. Es el esfuerzo individual y colectivo el que permite en todo caso, alojarse en una Organización con vistas.

El “sex appeal” de la innovación Vs La erótica del poder

Una realidad incontestable…

Que las Organizaciones se encuentran en un profundo proceso de cambio es sin duda un secreto a voces. Y que el modelo de organización hacía el que avanzamos se gestionará de una forma completamente diferente a la que hoy conocemos resulta una verdad incontestable. ¿Por qué?

– Somos miembros de un mercado global ultra-conectado, cada rincón del mundo esconde potenciales clientes, proveedores y colaboradores que se relacionan entre sí en tiempo real.

– “Anticiparse al cambio” es un concepto obsoleto, los negocios, las operaciones, la comercialización, la gestión de las relaciones a cualquier nivel se desarrolla en y durante el cambio constante.

– La información ya no es poder. La vertiginosidad  con la que esta se propaga a través de las redes sociales conocidas hoy (probablemente solo la punta del iceberg de este fenómeno en los próximos años) ha transformado la manera de establecer relaciones entre los diferentes stakeholders del mundo organizativo y de cómo estos comparten y hacen uso de la información.

– Las organizaciones son diversidad representada a través de un mosaico generacional y multicultural materializado en diferentes formas de ver y comprender la realidad.

La erótica del poder Vs el “Sex appeal” de la innovación y la creatividad

Esta es la realidad  irrefutable, innegable e incontestable  a la que se enfrentan las organizaciones en este preciso instante. Este es el panorama en el que los líderes organizativos tendrán que llevan a cabo su gestión.

La erótica del poder puesta de manifiesto a través de  un estilo de liderazgo tradicional, de ordeno y mando, ya no supone un modelo válido para liderar este nuevo marco organizativo.

El mayor conocimiento y el acceso exclusivo a información “privilegiada” ya no son el elemento diferencial que permite afianzarse en el poder y atraer a las masas a través del erotismo que este emana. El líder de pedestal de mármol que dicta cátedra y sentencia está en declive. Su poder ya no atrae a la plebe organizativa, su erótica está en horas bajas. La rebelión “pacífica” de las masas organizativas,  auspiciada por la incontestable realidad descrita anteriormente se ha ido fraguando progresivamente.

La erótica del poder del “Manager” de la vieja escuela toca a su fin, la plebe organizativa cada vez más informada, infinitamente conectada,  reclama, reivindica y precisa una nueva forma de ser seducida.

La organización del siglo XXI y sus profesionales, sucumbirán a los encantos de un liderazgo cuyo atractivo  radique en la manera en cómo se utiliza la creatividad y la innovación como principales armas de seducción masiva.

Los profesionales se rendirán al “sex appeal” de aquellos líderes que…

– Provoquen entornos organizativos dinámicos, flexibles, ágiles dónde fluya el conocimiento.

– Permitan espacios de generación y experimentación de ideas…, de creación.

– Inviten a sus colaboradores a implementar nuevos procesos, proyectos, modelos, formas de hacer, probar, errar y reintentar… innovación en estado puro.

– Compartan y hagan compartir información sin compartimentos estancos.

– Alienten el aprendizaje constante como forma de desarrollo y fuente de motivación.

– Se cuestionen el status quo permanentemente.

– Fomenten la interacción en abierto de todos los miembros de la organización.

Lo que la realidad esconde…

Los profesionales y las organizaciones necesitan imperiosamente de la creatividad y la innovación para activar de nuevo la generación de valor, para desmarcarse de la competencia y para alcanzar el éxito en forma de beneficio y productividad, algo que nunca dejó de ser el objetivo final.

El entorno global hiper-conectado que habitamos,  en el que anticiparse al cambio ya no supone una ventaja competitiva tanto como gestionar en y desde el cambio permanente, en el que la información se propaga a velocidades ultrasónicas y en el que la organización equivale a diversidad, esconde una obviedad… en la Organización del S XXI la erótica del poder, será reemplazada por el “sex appeal” de la innovación y la creatividad.

#RRHH: “ALEA IACTA EST”

¿Es posible plantear una gestión de RRHH diferente?

La respuesta claramente es NO. Dibujar una gestión de personas diferente no es posible, es una necesidad perentoria a la que se enfrentan tanto la propia función en sí misma como las organizaciones en las que se ha desarrollado.

De nada sirve ya echar la vista atrás para entender las razones que han marcado la evolución histórica de la función de RRHH. Aunque siempre es bueno saber de dónde venimos, en estos momentos, es mucho más inteligente definir hacia dónde nos dirigimos.

Me consta que hay organizaciones que, haciendo una lectura diferente de los acontecimientos, apostaron por enormes profesionales con una visión más trascendente de los RRHH. Adelantándose a su tiempo, permitieron que aflorase un estilo de gestión de personas diferente, proyectando una imagen mucho más “amigable” del departamento, llegando en paralelo a convertirse en lo que se ha definido como socio estratégico del negocio…”business partnering”. Incluso este rol tiene que ser superado.

La realidad es que, pese a honrosas excepciones, en términos generales, hemos sido un área organizativa que ha asumido papeles de actor de reparto, o, en el mejor de los casos, actores secundarios; en pocas ocasiones se ha visto en la función de RRHH al protagonista de la película de turno. Nos hemos visto obligados, para no ser cuestionados, a adecuar nuestro lenguaje cuantitativamente inconsistente, haciendo un esfuerzo “in-humano” para medir lo inmensurable, haciendo malabarismos matemáticos para producir un “score” sobre el talento (in-con-mensurable a todas luces) pudiendo de esa manera incorporarnos a un debate y ten con ten junto a las siempre bien posicionadas áreas de  finanzas, ventas, producción…

RRHH ha sido estigmatizado ubicándonos en el lado oscuro,  al que la fuerza (positiva se entiende) nunca acompaña…  Y así, casi sin darnos cuenta…nos hemos visto empujados al ojo del huracán,  enmarcados en el punto de mira, presentes en los mentideros de todos los estamentos organizativos y sociales…

Curioso y triste encasillamiento para un área profesional cuyo cometido no es sino, conseguir los mejores resultados a través de las personas que componen una unidad organizativa. Sencillo, ¿verdad?

Podría emplear cientos de líneas para explicar las razones que se esconden detrás de este “cuestionable” posicionamiento, aunque el resultado final, responde a la suma y conjunción de un sinfín de variables, muchas exógenas a la propia función, pero muchas otras, seamos realistas, endógenas y generadas por nuestra propia estirpe.

Sin embargo, los cambios que nos zarandean y agitan a diario, con temblores y cataclismos de nivel máximo en la escala “Ritcher” de la incertidumbre, han acelerado el principio del fin de este área funcional tal y como la conocemos hoy en día. Es una obviedad a la que sencillamente es ridículo resistirse.

La nueva geomorfología organizativa

La realidad de esos seísmos organizativos nos presenta cada vez más indicios que anticipan un panorama caracterizado por la siguiente geomorfología organizativa y humana:

– Organizaciones con un staff concentrado poseedor del auténtico “know-how” del negocio, que se desprenden del conocimiento no esencial, el cual, progresivamente, es externalizado.

– Proliferación de profesionales independientes del conocimiento en diferentes áreas de especialización y que desempeñarán un papel vital en el “core business” de la organización, y que se vincularán a la misma de manera eventual para aportar su “Know-how” específico siempre y cuando el proyecto alimente su interés de crecimiento y enriquecimiento. (Imprescindible referirse al concepto de “Knowmads” tal y como describe de manera excepcional Virginio Gallardo en uno de sus post en su blog “Supervivencia Directiva” http://supervivenciadirectiva.com/2012/05/12/el-sentido-del-trabajo-los-artesanos-knowmads/

– Entornos organizativos líquidos, no rígidos, flexibles, mucho más maleables ante las sacudidas y grietas generadas por el cambio, instaurado en los entramados productivos, como algo absolutamente normalizado.

– Organizaciones acostumbradas a desarrollar su actividad en una red global, descentralizada y completamente virtualizada; red, en la que los empleados interaccionarán entre sí y accederán a todo tipo de conocimiento de forma rápida y gratuita, no fiscalizada.

– Unidades de conocimiento que demográficamente supondrán la integración de varias generaciones; los llamados “nativos digitales” co-existiendo con trabajadores del conocimiento nacidos en la era analógica.

– Organizaciones necesariamente regidas por el principio y práctica de la innovación, recurso al que tendrán que recurrir progresivamente para, inicialmente, sobrevivir y, posteriormente diferenciarse en sus respectivos mercados.

Estas serán, probablemente,  algunas de las características que describirán el futuro organizativo. Lógicamente habrá modelos sociales, economías y sectores que avanzarán más rápido que otros en esta dirección, pero la hoja de ruta es la misma.

Es obvio, que la función de Gestión de personas y el prototipo de profesional de RRHH que hoy conocemos no parece estar en disposición de sobrevivir a esta cada vez más cercana realidad. Hemos llegado como área organizativa a nuestro particular callejón sin salida. Ha llegado el momento de posicionarse… y, en esta ocasión, nadie que no fuese nosotros mismos debería asignarnos el papel.

En lugar de esperar a que nos adjudiquen el  tradicional secundario, o el más habitual papel de reparto en la mega producción, hemos llegado a un punto de no retorno, en el que, o nos reinventamos profesionalmente, convirtiéndonos  en el guionista, productor y realizador del filme, o corremos el riesgo de no salir en los créditos.

El área de RRHH requiere llevar a cabo una profunda metamorfosis y transformación que derive en un nuevo y protagonista rol organizativo, capaz, no solo de sobrevivir a esa nueva realidad, sino de gestionarla siendo uno de los actores principales de la misma… “Alea iacta est”

LIDERAZGO H2O

Nos presentamos al ebook de Coaching y Liderazgo

Conceptos que inspiran este post

Liderazgo 2.0, concepto que personalmente entiendo como una evolución y superación natural  del liderazgo tradicional auspiciado e impulsado por la transformación organizativa y social que vivimos.

Liderazgo 2.0 no es la contaminación virtual del liderazgo, sino una forma de expresar el siguiente nivel evolutivo del líder, eso sí,  este nuevo eslabón se desarrolla en red en su acepción más amplia.

El liderazgo 2.0 debe reflejarse en la puesta en práctica de una serie de rasgos, características y conductas observables y que de toda la información que he leído me quedo y recomiendo  un fantástico post de José Miguel Bolivar en su blog “Óptima Infinito” y que es una fuente de inspiración para esta entrada.   http://www.optimainfinito.com/2010/03/desarrollo-profesional-10-rasgos-del-liderazgo-20.html

Agua. Una sustancia esencial para la vida, y con una estructura molecular simple. El agua siempre es un elemento en el que pienso por su potencial extrapolación al mundo empresarial  y de las organizaciones. Sin agua no existiría vida en nuestro planeta y el ser humano fundamenta la existencia de vida más allá de nuestros límites  alrededor de este elemento.

Y, junto a su esencialidad, está su maleabilidad, su capacidad de transformación y adaptación en función de las características del medio; en esta línea de pensamiento, este post se concibe al reflexionar específicamente sobre el estado “líquido”, el cual, parece ser ahora un concepto multiuso.

Todo es susceptible de adoptar ese estado. Parece que lo líquido puede serlo todo, incluido el liderazgo. El concepto de liquidez, una vez rebasado en su plano económico-financiero, es susceptible de ser extrapolado a otros ámbitos, entre ellos el social y por supuesto, el organizativo.

Liderazgo H2O

Liderazgo H2O es la hibridación de estos dos conceptos o elementos, la unión del elemento agua y su maleabilidad, con la necesidad de la polinización y arraigo de un liderazgo diferencial, (al que me referiré en adelante como 2.O) y que incluso debería cuestionarse si continuar definiéndose como liderazgo; quizás sea incluso el momento de repensar ese concepto, de superarlo, de redefinirlo. Mientras el debate sobre la superación del término liderazgo se abre, y,  dado que se trata de un concepto instalado en el software de todos, no lo abandonaré en esta entrada ya que permitirá proyectar más fácilmente la reflexión.

La combinación de las características del liderazgo 2.0 y la maleabilidad del agua derivaría en este concepto H2O entendido como un liderazgo evolucionado capaz de transformar su estado manteniendo su esencia molecular en función del  momento evolutivo, de madurez o situacional que atraviesen las organizaciones, grupos o proyectos, y que daría lugar por lo tanto a tres posibles estados de liderazgo 2.0: sólido, líquido y gaseoso.

Liderazgo H2O Sólido:

Se trataría del estado requerido cuando la organización, la unidad productiva, el departamento o el grupo titubea, padece una crisis de identidad/valores ó da muestras de desviación de su cometido; entonces, el liderazgo debería solidificarse, adaptar su estado de forma que los miembros puedan clavar en él los crampones y seguir caminando en un terreno sólido.

La solidez debe entenderse como la capacidad de influir en positivo cuando surgen las dudas o flaquean las fuerzas, incluso cuando es preciso “cargar” eventualmente con la responsabilidad que supone sobrellevar el peso de un proyecto o encaminar un grupo hacía un horizonte concreto.

Existen infinidad de situaciones organizativas en las que un líder/ facilitador debe asumir este estado hasta que las condiciones organizativas, de proyecto o emocionales del grupo en el que opera le permitan adoptar otro estado.

No se debe confundir la adopción de la forma sólida, con un estilo de liderazgo rocoso, infranqueable, por lo tanto incuestionable, sino en la capacidad de un líder 2.0 de hacer predominar una serie de características asociadas a la solidez en su vertiente constructiva y que tiene como principal cometido, superar una situación concreta para a continuación, adoptar otro estado no solido.

Liderazgo H2O Líquido:

Quizás el estado que debería encontrarse con mayor frecuencia en el nuevo marco organizativo hacia el que nos dirigimos o en el que quizás se encuentran ya muchos espacios productivos.

Un liderazgo líquido, es, efectivamente, un liderazgo distribuido; al igual que el agua líquida siempre encuentra vías de escape, el liderazgo en estado líquido debe filtrarse por todos los rincones y recovecos de la organización. Individuos, grupos o proyectos en situaciones de renovación, creación, dinamización, producción, reinvención o innovación precisan un liderazgo que se filtre y cale, que permeabilice todas las capas y empape a los integrantes de la estructura.

La mayoría de situaciones organizativas hoy, deberían contar con un liderazgo en este estado, cuya liquidez permita impregnar valores como emprendimiento, cooperación, interconexión y participación.

 

Liderazgo H2O Gaseoso: 

Y, aunque pudiera parecer una contradicción, entiendo que el liderazgo tiene que tener la capacidad de evaporarse, de pasar del estado líquido al estado gaseoso. Superados los momentos en los que se requiere un liderazgo sólido, y, una vez empapada la organización cuando el momento lo requiera merced a un liderazgo líquido, muy fluido, de baja densidad, será presumiblemente momento de que se produzca su evaporación.

Adoptar un estado gaseoso, sin embargo no implica la desaparición del liderazgo 2.0, al contrario, se trata de que este adopte su estado más sublime, ya que podrá respirarse en el ambiente sin notar su presencia física. Es el liderazgo 2.0-vaporizado, el que se inspira sin estar presente o percibirse a simple vista. Es la manifestación más palpable de que el liderazgo líquido ha cumplido su cometido y la organización no requiere más que inhalarlo de manera natural.

Presumiblemente solo organizaciones o individuos que hayan sido permeabilizados durante un tiempo razonable por un liderazgo 2.0 en su estado líquido estarán en disposición de que esté pueda desaparecer circunstancialmente, quedando latente, vaporizado en el ambiente, hasta que, de nuevo,   las circunstancias organizativas, siempre cambiantes, requieran la adopción de otro estado, líquido o sólido. Y, en esa maleabilidad radica precisamente la mayor dificultad de este liderazgo evolucionado, al que nos referimos como 2.0, en su capacidad para acentuar circunstancialmente determinados comportamientos de su portfolio, de forma  eventual, sin perder su esencia y manteniendo la totalidad de sus características, balanceándose y migrando de un estado a otro.

El ADN del Intra-emprendedor cómo ventaja competitiva

El concepto emprendimiento está de moda. Da la sensación de que estamos ante un descubrimiento único, no conocido hasta ahora. Hablamos de emprendimiento como algo novedoso, como si nunca antes se hubiese producido.

Reconozco que no me gusta la recurrente asociación que tiende a asemejar emprendedor con empresario o incluso con el profesional independiente que emprende un negocio o presta un servicio por cuenta propia, creo que el concepto es, en sí mismo, mucho más sustancial y que en él tienen cabida un abanico mucho más amplio de conductas perfectamente aplicables al contexto empresarial.

En el marco económico global en el que nos movemos sostengo la idea de que ha de producirse una transformación, un drástico cambio de paradigma, que necesariamente deberá venir auspiciado desde diferentes frentes y ángulos ,y, que implique que el empleado o trabajador por cuenta ajena de una organización asuma un rol diferente, que se transforme en intra-emprendedor en un YO S.A., en un individuo como mentalidad de empresa, que vea en su empleador su cliente más valioso, que no sea reactivo al liderazgo establecido, sino que asuma su propio auto-liderazgo. Las organizaciones necesitan emprendedores de puertas hacia dentro, personas que vivan en primera persona esta mentalidad y que contagien a la totalidad del colectivo, generando una cultura de “intra-emprendimiento”.

Creo firmemente en la necesidad de esta transformación que en ningún caso puede tener su origen de forma unilateral por parte del empleado que tenga la voluntad de evolucionar. La organización y su cultura son los principales aliados para que se articule este cambio, y, si no entendemos lo catársico de nuestros papel como empleadores, el  potencial de un empleado con esta mentalidad se canalizará en otra dirección y presumiblemente esa actitud emprendedora se dirigirá hacia otra organización o hacia sus propios proyectos.

Emprender tiene en mi opinión un componente innato, implica la existencia de un cromosoma determinado en la secuencia genética de un individuo, si bien, el aprendizaje por observación, el modelado, es probable que juegue también un papel importante en el desarrollo de esta forma de vida organizativa. Independientemente de cuál sea su razón de ser, y, en la medida en que las empresas entiendan el incalculable valor añadido que puede aportar permitir esta forma de “ser y estar”, resulta conveniente saber identificarlo correctamente para, posteriormente, darle alas y permitir su arraigo y polinización.

¿Cómo identificar el ADN del intra-emprendimiento? ¿Qué hace un empleado “intra-emprendedor” diferente al resto?

– Críticos constructivos: son personas que cuestionan el orden establecido, inconformistas por naturaleza, que suelen expresarse en positivo; dudan sobre la practicidad del “status quo” en vigor y se plantean por qué no se enfoca la realidad organizativa de una forma diferente.

– Apetito por la innovación: promotores innatos de ideas. Personas ocurrentes, creativas, cuya imaginación proyecta ideas novedosas, diferentes, no implantadas, no desarrolladas hasta ahora, generadores de alternativas de forma natural.

– Enfoque al fracaso como oportunidad de aprendizaje: son empleados a los que no les intimida el fracaso. Su estigma positivo viene dado por entender que el fracaso es simplemente una experiencia más sobre la que seguir fundamentando su proceso de aprendizaje. Su velocidad de “recuperación” ante un fracaso es su elemento diferenciador frente al resto.

– Visión a medio-largo plazo: Aunque pueda tener un objetivo a corto plazo como la mayoría de empleados, nunca perderá de vista si lo que hace contribuye de algún modo en el largo plazo, son empleados que levantan su mirada más allá del objetivo cortoplacista establecido, necesitan marcar un horizonte lejano para dar sentido a su actividad a corto plazo.

– Predisposición al aprendizaje: Siempre están dispuestos a enriquecer su bagaje de conocimientos, la mochila en la que almacenan sus conocimientos no tiene fondo; incorporan toda forma de enriquecer su know-how, bien sea de la mano de la organización, externamente o de manera autodidacta,  su proceso de aprendizaje es continuo y permanente.

– Persistencia en su orientación a resultados: Para ellos no se trata solamente de estar orientados a resultados, esto es algo demasiado obvio; el rasgo diferencial es su persistencia y constancia hacia la consecución de sus targets, no desisten en la consecución de su objetivo porque creen en él, suelen trabajar en modo acoso y derribo hasta que logran alcanzar su meta.

– Intra-lídres: No requieren de una supervisión cercana y huyen del “micromanagement”, son líderes de sí mismos y potenciales referentes organizativos por la totalidad de sus rasgos; autosuficientes en la manera en que se gestionan y administran su tiempo.

– Proactividad como “leit motiv”: Su lema es ocuparse en lugar de preocuparse, por lo que siempre les encontraremos haciendo algo, ocupados en todo tipo de actividades, indoor y outdoor, no se permiten la licencia de “perder el tiempo”, su proactividad es dirigida y está conectada con todos los rasgos anteriores.

Estos son probablemente tan solo algunos de los comportamientos o conductas observables a simple vista en aquellos individuos cuya secuencia genética implica una orientación al intra-emprendimiento.

El reto que las organizaciones tienen ante sí, es, en creer en la necesidad de que el empleado se transforme en intra-emprendedor, entendiendo que su ADN, y las conductas derivadas de esta forma de vida, en la medida en que tengan cabida dentro de la organización, se convertirá sin lugar a dudas en su mayor ventaja competitiva en el mercado, en el sello que acuñará el éxito de su modelo de negocio respecto de sus principales competidores.